企業助產士的秘密花園

開放空間大師Harrison Owen哈里森歐文去年十月來台，想說要好好坐下來寫自己的心得，轉眼間又過了半年。

 

我想隨興一點可能會記得比較完整。

 

這次HARRISON的主題是創新與高績效組織。創新系列在北中南各舉辦了一場演講，以下是我寫成的電子報。

 

創新是近年來在台灣及世界受到高度關注的課題。走進各個書店，架上的書刊封面故事多以創新的企業或人物的做為吸引讀者的敲門磚。報章雜誌四處尋找創新的典範，紀錄他們成功的故事與歷程。

對高科技業而言，創新是活命的血液，但是對成熟的產業來說，創新同樣重要。例如奇美與裕隆，都運用了製造服務的在地優勢，成為台灣產業創新的典範。創新力不只被用在評估企業的表現，也用在領導人士不是能夠有洞見的創新能力(Forward-thinking visionary innovation)，以及有沒有膽識帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。

 開放空間大師哈里森‧歐文(Harrison Owen)開講

開放空間大師哈里森‧歐文在<<開放空間激發創新>>的巡迴演講當中，帶來關於創新的新觀點。從問一些關鍵性的問題開始，哈里森帶領大家思考創新的泉源與理由。例如：為什麼要創新？創新要付出什麼成本？為什麼不要創新？什麼樣的環境能夠促進創新？如何運用開放空間(Open Space)的方法在組織中激發創新？

關於創新的新見解

l  創新(Innovation)不是漸進式的改變(Incremental Change)： 漸進式的改變(或稱改善)在組織中也扮演重要的角色，但創新帶來的是令人說「哇」的轉變(The “WOW” factor)，因為它的出現可能觸動整個組織、產業、市場的不同。

l  創新是有代價的：創新對於組織會造成各種程度的痛苦。對於組織的成員，新的作法與大幅的改變會帶來不舒服，改變當中用掉的資源會讓整體利潤減少，同時會體驗到系統混亂的時刻；這也是組織要能調節創新與次序的挑戰。哈里森指出：哈佛醫學院管理的醫院，在醫療服務上持續產生最多的創新，但一度面臨停擺的命運，因為財務上產生不了利潤。

l  創新會產生混亂(Chaos)：因為創新打亂了既有的次序、規則與假設，所以有時候壓抑創新的反而是想要事情井井有條的經理人。

l  創新從來不會照計畫的時間出現：哈里森舉了盤尼西林、3M利貼等例子，提示出光是做計劃是沒有辦法促成創新的出現的。

l  創新的源頭：觀察創新的發生，會發現創新來自於邊緣(Fringes)、反常的現象(Anomalies)、在腦裡嘮嘮叨叨的問題(Nagging Question)，很少來自於主流的系統。

需要創新出現該怎麼辦？

那麼，如何在組織需要的時候促成創新？既然創新不會依照計畫中的時間出現，而且又不會來自於主流的系統，組織當中的我們如何促成創新呢？對於創新，我們要的可不只有好的想法(Good idea)我們需要的是可實踐的想法(Implemented ideas)哈里森開玩笑的說，除了等著閃電打中我們產生靈光一現之外，此時就是開放空間科技(Open Space Technology)可以幫得上忙的地方了。

適合運用開放空間的時機有這些前提：

l  面對真實經營的課題，與你我未來真實相關的

l  複雜度很高，不是簡單的一兩個焦點討論一下就可以找到答案的

l  多元性很高：要讓它成真，牽涉到各種多元的背景跟觀點

l  充滿熱情與衝突性：會起衝突的議題表示有許多熱情在場域裡面找不到空間抒發，衝突往往是我的熱情撞上了你的熱情所發生的。熱情是開放空間的燃料。而衝突越多代表熱情越高。

l  急迫性高：早就需要找到答案了，可是還懸在那兒。這種急迫性就好像鍋裡已經煮了一堆水，等著把材料煮熟的樣子。

 開放空間激發創新如何運作？

這次演講也有從未接觸過開放空間會議方式的朋友們，所以大師簡單地描述了開放空間是怎麼運作的：

l     邀請每個關心這件事的人！只要夠關心，她們就會找到方式去讓事情發生。

l     圍坐成一個圓圈。圓是溝通的圖形，坐成一個圓，人們自然進入溝通的場域。

l     創造一個佈告欄。就像市集當中想來買賣的兩方會先登記一番，開放空間當中佈告欄的作用就是找到有興趣的召集人與參與者。

l     打開一個言論市場：讓大家在這個市場中運用雙腳法則與四大原則去發酵與運作。

l     最後，彙整成接下來的行動重點，此刻自然而然地，參與者會說─讓我們投入去工作吧！

台下的人張大眼睛，大師笑著說，「真的，就這麼簡單!!」為了讓大家相信在實務面的應用，他舉了AT&T在一九九六年運用開放空間完成奧運專案中的挑戰的故事(詳閱<<開放空間科技引導者手冊>>一書)，讓大家感到開放空間促成團隊創新完成不可能的任務的魔力。

開放空間激發創新如何運作？

演講之後大師親切與參與者互動，從參與者提出的問題當中對於開放空間激發創新也開展出實務的面向。常見的問題如下，大師也從世界各地的經驗一一解答：

l  為什麼創新的起源會是混亂極端的開始呢？可以說明其原因嗎？

l  最近利用OST帶領一個非營利組織的創新workshop，後來發現大家提出來的創意(idea)都不是很有創意，問題可能是發生在哪裡？

l  開放空間方式的使用限制為何？例如哪些「議題」或「情況」不適用？請問開放空間有它的限制嗎？

l  請問開放空間所主張的四大原則，其背後形成的原因及基本信念為何？四大原則的設計理由（or背後假設）？

l  開放空間的討論方式，似乎是放任討論者天馬行空的暢所欲言，這樣的方式是否很容易流於閒聊且毫無結論。如何在討論時防止流於毫無建設性的閒聊。

l  開放空間會議進行中，參與者如果發生激烈衝突（兩個部門之間），如何處理？

l  開放空間技術中，主張雙腳法則，成員一旦覺得對某一議題沒興趣，即可走開並到另外的議題，請問歐文先生在過去20年帶領開放空間的經驗裡，如果遇到成員不好意思走開，請問當下您會如何處理？

l  開放空間與一般開會最大差異為何？

l  開放空間與腦力激盪的模式的差異性為何？

l  對於思想保守，習慣於墨守成規，且不擅於表達者，如何運開放空間，在短時間內做大改變？請具體說明之。

l  老闆自己也能引導開放空間會議嗎？誰比較適合？

l  「開放空間」引導方式，在您多年經驗當中，是否需因國情、民族、文化而做引導方式改變與修飾？

大師的答案充滿智慧與實務的可行性，將在未來的電子報中整理給大家分享。

創造孕育創新的組織環境

台灣的下一場仗，需要再行銷，品牌，設計上的創新，也需要到第一線去接觸終端顧客，探知市場真正的需求，開發自己的規格。這些牽涉到的就不只是有創造力的個人，還需要有創意的團隊和能創新的組織。個人創造力是可以學習的，而組織的創新除了思考怎麼做之外，就看是否能運用開放空間創造出可以滋養創新的組織環境。

 

家族星座治療一書摘要
第五章 愛和更偉大的靈魂
除了個人的關係系統和我們所屬的社會系統以外，我們也是更大的關係系統的成員。那個在家庭、親密關係中支持我們的各種愛的序位，僅僅適用於專門的關係系統。如果我們是面對更大的整體和超越的系統(Meta-System)—命運、世界的整體，則那些秩序和原則就不在適用，企圖應用它們將會導致荒謬的結果。

當我們聯結於這個世界的奧秘時，要把上述(大家庭的一份子/自由選擇團體/愛人vs被愛/父母vs孩子…)這些我們所知道的關係型態忘掉，如同在海裡游泳一樣，忘掉那些注入的河流；當我們到達目標時，忘掉來的道路。

當某人曾經屬於上帝或是要有上帝，後來離開了這個教會或宗教界，通常他/她會過著比留下來的時候更受限制的生活。天主教徒比基督教徒更明顯，因為他們的限制更大(要求獨身)。只有他們走向整體的道路時，才能成功地離開教會。那表示離開次要的信仰，朝向更大的整體。

當某個信仰教導你；你可以透過特別的方式屬於上帝，但是當你的行為與宇宙萬物處於和諧時，那個上帝卻會生氣和報復，那麼這個信仰就是具有破壞性的。信念和懷疑就像罪惡和清白一樣，一起被綁在靈魂裡逃不掉，就好像我們持續在罪惡和清白之間擺盪，我們也在信念和懷疑之間擺盪。有一種宗教信仰教導我們世界是邪惡的，如果我跟隨那個信仰，我必須讓我自己從宇宙萬物本來的樣子中離開，那暗示著必須從創造者那裡離開；如果要那樣做我就必須遠離我所看到和經驗到的一切，必須轉向那個我只聽其他人說過的神，他們說祂曾顯露給他們。…那種宗教是透過文化和家庭傳統來傳遞，人們跟隨那種宗教主要因為他們的家庭跟隨它。對他們來說，放棄這樣的信仰意思是放棄他們的家庭。這就解釋了為什麼當每個人離開這樣的宗教時會感到罪惡感，無論是回教徒、天主教徒、猶太教徒、基督教徒或佛教徒。這樣的信仰和所信仰的內容沒有多大的關係，它和對家庭的忠誠與否有關，而不是對於上帝或者「更偉大的靈魂」的實際經驗。宗教和信仰的基礎是建立在：同意這個世界的人類是聯合一體的。…真正的宗教的經驗是毫無界限的，融入與愛這個世界。

按照這個世界本來的樣子接受它和愛它的那些人，無法持續在單一團體的限制之內。他們會超越這些團體的限制，按照這個世界整體的本來樣子擁抱它。這個對世界的愛、以及愛的行為超越了他們的團體，而朝向更大的世界整體，它有著完全不同的品質，不同於這些恐懼、怨恨和分裂對立的信仰，這個愛擁抱、保存和珍惜這個一體的生命內在的多樣性。

本章個案治療中正向肯定句：
「我仍然活著」「我把我的生命視為一個非常特別的禮物」「我尊敬地接受你」「雖然我還活著而你過逝了，但是請友善對待我」「在我的心裡面你有一個位置」「在我的心裡面你仍然活著」

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在本章中，你記得的一句話是什麼？
R       讓你覺得心有戚戚焉的地方是哪裡？最讓你驚訝的是什麼論點？你聯想到哪些對宗教信仰的認知？
I       你認為海寧格在本章中所提出的重點是什麼？你因而認識到自己哪些受到宇宙更大整體之動力影響的地方？
D       如果能問(上帝/宇宙更大的整體)一個問題你想問什麼？

家族星座治療一書摘要
第四章 家族系統的良知意識
發生在家族成員身上的事情或是家族成員所做的任何事情，不管好壞都會關係到我們，也會關係到其他所有成員。整個家族在一起形成了一個團體，分享共同的命運。

讓愛在家庭裡成長的系統秩序很難精確地去定義，它比由社會或個人發明的社會規範與道德法律更具有彈性。這些秩序原本就存在，它所要求的就是愛所需要的，不會受到個人意願的影響，而且它的要求因人而異。你無法像廢除法律一樣來廢除「愛的序位」，但是它卻可以毀滅那些堅決忽視它的人，而且真的會那樣做，如果你的行為不符合愛的需要，愛就會枯萎和死亡，但是愛的序位常常會對那樣的忽視要求賠償。在關係中，服從愛的序位是一個謙卑的行為，它不但不是限制，反而提供了自由與生命，就好像在河裡游泳，它會一直夾帶著你，如果你順著波浪游，就能夠不受約束地從此岸移到彼岸。

屬於同一家族系統的人：孩子們、父母和父母的兄弟姊妹、祖父母(有時候一個或一個以上的曾祖父母)、所有為了要在系統內讓出位子給別人而移開的人。

當歸屬感、施與受的平衡以及良好的秩序能夠被保持時，愛就能在關係中順利進行，這對於大家庭而言也是真實的。有五種附加的動力會影響愛的進行：

1.      尊重家庭成員的資格：系統中每個人都有同等的權利屬於這個系統，沒有人能否認別人的位置。有嚴重心理與身體疾病的人的家族星座排列，通常都會揭露出這種排除的行為，儘管生病的人沒有覺察到這些連結。

2.      保持系統的完整：如果家庭系統內的每個人在我們的心中都有被尊重的位置時，我們就會經歷到完整與完全。一旦我們成功地在心中回憶起那個被排除的人並重新恢復其成員資格，變化立刻就會被感覺到，家庭的內在畫面與我們心中的畫面就會變得更加完整，而且事實上我們會真正感覺到完整。

3.      根據時間先後來維持系統的層級：自然的存在法則與時間法則也適用於家族系統。存在由時間來核定：先來的先存在、後來的後存在。時間給予存在一個次序與架構。在關係系統中它意味著凡是先進入這個系統的人，對於以後來的那些人有某種優先地位。

4.      遵循兩個系統之間的優先次序：系統之間的優先順序和系統之內的優先順序是不同的。新的系統優於舊的系統。如果一個人在伴侶或夫妻關係期間，和另外一個人有了小孩那麼通常這個伴侶關係就結束了。

5.      接受時間的侷限性：雖然讓家庭所有的成員有他們的位置，並且被回憶起來與重新恢復其成員資格是絕對必要的，但是在一段適當的時間之後也必須允許家人們忘掉一些過去發生的事情。

**旅人的故事節錄：…在回憶中舊有的情緒升起，在愛中夾雜著痛楚。像是回到家一樣，明白該如何去超越仇恨與對錯，信任著命運所教導的課程，並以謙卑來療傷，以和善的心靈帶來平靜。旅人深深地吸一口氣，像是久旱逢甘露一般，放下了長久以來的不安。導遊轉身對他說：「或許你曾經從這裡帶走了不屬於你的東西，或許是某人的罪惡、疾病或信仰，或是一些不屬於你的感覺；也有可能視你自己的決定而造成的傷害。所有這一切都必須留在這裡—這個屬於它的地方。」…「或許你曾經放棄了你應該擁有的，那可能是一些才能或渴望、罪惡或清白，或是一些回憶和希望，或是全然地面對人生的勇氣。現在收拾起你所失去的和遺留下來的，把它們帶進你的未來。」…

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在家族系統的良知意識當中，你還記得哪些影響家族系統的動力？
R       讓你覺得心有戚戚焉的地方是哪裡？最讓你驚訝的是什麼論點？你聯想到哪些在你的家族中被遺忘的人嗎？
I       你認為海寧格想要藉著導遊與旅人的故事傳達什麼訊息？你因而認識到自己哪些受到家族系統動力影響的地方？其他家人呢？
D       如果能對某一個家人說一句話來重新體認他/她在你的家族中的位置，你會對誰說什麼話？

第三章 父母和孩子
孩子們從父母那裡所得到的最有價值的東西，就是生命—不論他們的父母是誰、是做什麼的。孩子從父母那裡得到生命，接受他們作為父母，而且是唯一的父母。孩子無法增加、省略或拒絕父母所給予的生命，而父母親給予孩子生命時，想增加或拒絕任何東西也不可能。當父母親被孩子接受的時候，他們會得到很深很深的滿足。當他們看到孩子眼中的光芒，或者聽到他們快樂地笑著說：「我很高興你們生了我。」當孩子按照父母本來的樣子接受他們時，孩子的內心會平靜下來。父母和孩子之間的施與受，有三個共通的模式會對愛造成傷害：1.孩子拒絕按照父母本來的樣子接受他們。2.父母想給予具有傷害性的事，孩子想接受具有傷害性的事。3.父母想要從孩子那裡索取，而孩子想要給。

作為一個父親與他是否是一個好父親沒有關係，作為父親或是母親是一個過程，它超越了善與惡，孕育小孩基本上是為生命效勞，所以不需要依賴道德的判斷來使它變得光榮。

孩子必須從父母那裡區分開來，認識自己的權利和責任的範圍，這也表現出對父母的尊敬和愛。孩子在父母的環境影響下發展，擁有優勢或劣勢。他們透過這個方式被給予之後，就從這個基礎上重新創造自己的資產和負債。但是當孩子要求獲得和父母有相同的資格和權利(父母透過個人的努力或受苦而得來的)時，愛就受到傷害。繼承是父母給孩子的一個禮物，就像任何禮物一樣，隨給予者的高興來決定怎麼給。

當父母的情緒需要感到不滿足時，比較適當的方式是求助於另一半或求助於父母。如果他們求助於他們的孩子以尋求安慰或安心時，家庭裡的角色和功能就被顛倒了，那就是一種父母認同(parentification)—孩子擔任起父母的角色。孩子自己無法對抗這個過程。如果孩子覺得要為父母負責，父母期待孩子要表現得像成年的夥伴，當家庭現在這種模式的時候，家裡的每一個人都要受苦。

當父母中的一人輕率地告訴孩子那種親密行為，那是有傷害的—告訴其他人也一樣。我們在親密的性行為方面，都是非常容易受傷害的，如果在伴侶之間沒有被尊敬，那麼就是伴侶關係的結束。把以前的伴侶間的親密關係告訴了新伴侶也違反了信任。你和你以前伴侶間的私密關係應該當成秘密一樣保護和保存。如果你暴露了你以前的親密關係的細節，你的新伴侶將會難以信任你。

如果在夫妻之間的交流有某方面的不足時—例如，性或感情需求的不足—此時在整個系統中就產生一個不平衡。這個妻子就會試圖用「提供他的女兒給這個男人」的方式來平衡這個性的不足，或者以這種方式把她的女兒遺棄給這個男人，使她被扯入一個補償關係。甚至還有些家庭，女兒把自己提供給父親或是繼父，為的是幫助她的母親來防止父親離開。

有一個系統行為的重要法則必須被重視：當系統內的某個成員被拒絕或排除在外，這個系統就受到打擾。解決的方法是：尊重這個系統的整體性，被排除在外的人要被帶回系統，而每一個人接受自己應該負擔的責任。

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在父母與孩子這一章中，你記得的一個詞是什麼？你記得哪一個個案故事?
R       你讀到哪個部分有不安的感覺？還有哪些其他特別的感受?
I       讀了這章之後，改變了哪些你對於父母的關係?
D       你想對你父母說哪些話？對你的孩子呢?

家族星座治療一書摘要

第二章 男人和女人：家庭的基礎

家庭的基礎是建立在男女之間性的吸引力上。親密關係中愛的表現或單純的性交行為，不管雙方願意與否常常都會把彼此連結起來。愛的性表現也是我們最謙卑的行為。沒有什麼行為會如此暴露我們自己完全不掩蓋我們最脆弱的地方；我們不會用如此害羞的態度來保衛其他的領域，並且把最私密的本性表現出來，交給對方保管。透過愛的性表現，男女雙方離開了父母，「黏向」另外一半。

如果伴侶其中一人的性慾沒有得到回應，他/她就處於一個比較弱的位置上，因為對方有拒絕的權利；雖然被要求的人不需要冒任何的風險，但是他/她似乎就變得比較強勢。有些伴侶一直扮演給予者，以握有這個權力和優勢的地位，但如此一來他們也就傷害了彼此之間親密的關係。想要成功地讓親密關係持續下去，拒絕的風險和給予的歡樂必須由兩人共同承擔和分享。為了能夠實現男女關係中的諾言，男人必須是一個男人，女人必須是一個女人。在男女關係中，只有他仍然是男人，而且保持是一個男人的時候，她對他才會保持興趣；反之亦然。這表示當一個男人愛一個女人，想要她成為平等的伴侶時，他必須透過「保存他的不完整」的方式，為她保存他的需要。

負責伴侶間平等關係的系統良知並不會被良好的意圖或一廂情願的想法所動搖。雙方的角色和功能平衡與否，只有當愛和滿足到達一定的程度才看得出來，並不是從他們自己所宣稱或所相信的來判別。伴侶關係要成長茁壯，必須小心地重新評估從家庭繼承而來的價值觀和模式，必須交換一些對伴侶關係有益的部分。當他們這麼作的時候，即使雙方的家庭不同意對方的標準，也必須尊重他們。

關係發展得越深就越能持久，而死亡也會越涉入、越成為關係中的一部分。我們可能帶著一個期待進入關係，希望這個關係能滿足我們，結束我們的需求或孤獨，而事實上這個期待最終都要面臨死亡。即使伴侶關係的愛是成長茁壯的，但是每一個伴侶靈魂內的不完整是另一方無法滿足的。每個危機都可以讓伴侶們去練習面對死亡所可能發生的狀況，它要求伴侶們放棄曾經珍愛的事物，但是他們的愛卻能更深更久。當不切實際的期望被撥去外皮時，伴侶們就越來越被暴露出來，而以他們本來的面目被看待、被愛—同時也以相同的方式看待對方、愛對方。這樣的愛超出幻象之外並停留在其本來的面目(What Is)裡。

嫉妒的系統本性：駕馭者伴侶而使他們更分開，嫉妒的人會無意識地想要伴侶離開。此受許多系統動態影響：認同早期的信念、忠於家庭的信仰和模範、滿足某種無意識的認同、彌補某個人的義務。通常當伴侶中的一方嫉妒時，伴侶關係就已結束了，只是雙方沒有承認而已，或是他們不想去面對。

(Q&A with海寧格)如何保持在中心？如何保持清晰的洞察力？平靜和清晰的洞察力可能是這樣形成的：按照這個世界本來的樣子同意它，而沒有任何一點想要改變它的意圖。對於這個已經自動在系統中運作的內在力量，我不會假裝比它知道得更多，或是希望達成比它更好的結果。我稱這種態度為謙卑─按照世界本來的樣子同意它。有些人習慣用「真和假」或「對與錯」來思考事情，他們會想要聽到我陳述一些通用的真理，但它不是這樣！愛的序位只是某一個片刻的真理，它只能適用於那個片刻，在那個片刻裡它有本身完全的真理。但如果有人擷取我所看到的，擷取它的某個部分，而且從中創立一個通用的學說，那就會變成一個教條。

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O    在男人與女人這一章中，你記得的一句話是什麼？
R    你讀到哪個部分覺得最有趣？
I     你認為這一章中帶給你最大的啟示是？
      畫一個圖案表示你對男人和女人的關係？
D    經過這些省思，你這個禮拜想在親密關係中嘗試哪一個新的行動(^_^別想歪喔)？

 

今天讓我們開始第一週的閱讀

這是我的摘要：

第一章      罪惡的、清白的、良知的範圍
良知並不是我們表面上所看到的事情：1. 清白或罪惡的良知，和真正的善惡並沒有多大的關係。 2. 個人良知有許多不同的衡量標準，對每種關係/群體都有一個標準。 3. 除了個人良知之外我們也服從系統良知，此系統良知與其動力以及愛的序位與蘊藏的和諧是本書主題。 4. 除個人良知、系統良知外為還有一個第三良知引導我們朝向更偉大的整體。
各種關係中互動的目的有三：連結、平衡、秩序。當我們的行為危害到關係時，我們會感到罪惡，當行為有益於關係時我們會從罪惡中解脫或是感到清白。這種罪惡和清白的經驗稱作個人良知。罪惡感和清白感是基本的社會現象，不是要把我們朝向更高的道德價值額是要比我們緊密地和攸關我們生存的群體連結在一起，常常使我們分不清楚善惡。罪惡和清白的外表可能會騙人，群體的良知也會逐漸塑造孩子的經驗世界，以家庭中的信念對孩子所察覺到的本然面貌(What is)塗上顏色。
我們的各種關係，以及我們對罪惡感和清白感的經驗，始於施與受。當我們從某人那裡接受某些東西的時候，會感到我們的清白感和獨立感受到損失。當我們接受時會覺得有虧欠並且對給予者有義務。凡是真正接受一東西後我們都會覺得需要還回去。接受是一種罪惡感的形式。當我們全盤接受且還回去比接受的更多一點時，心中所產生的清白感就如同被賦予權利時的舒暢。在關係的交流中，為了達到清白感並保持它人們採取三種典型模式：戒禁、幫助和充分交換。
在親密關係中失與受是靠相互間的平衡的需求來調節，但是如果雙方沒有敏銳地意識到週期性的不平衡，伴侶間一切有意義的交換就沒有辦法繼續。親密關係中的伴侶，在彼此的關係中是平等的，當施與受處於正平衡或負平衡時，他們之間的愛才能夠成長並延續。達到靜態平衡時，他們的交換就結束了。當一方只給予而不接受時，另一方要不了多久就不想再接受了。反之亦然。當一方給予超過另一方回饋的能力或者不願意回饋時，伴侶關係也就同時結束了。
愛同時也制約著平衡，當一方作的事情導致另一方痛苦和受傷，那麼受傷的那一方必然回報某種讓對方感到相似痛苦和難過的事，以保持施與受的平衡。但是是以沒有破壞愛的方式回報回去。當一方頑固地執著於自己的清白，讓清白與罪惡變得極端，那麼想和解就不可能了。幸福就像伴侶關係的果實，有一種幸福是伴侶們透過平衡的施與受而來，另一種幸福是伴侶們活在絕對不讓罪惡感發生而來，只需要比較這兩種伴侶就可以看到前者的幸福比較後者大。
可以採取適當行動而不行動，清白無辜的人將繼續受苦，那麼更多無辜犧牲者和罪惡加害者就會因此產生。如果我們相信緊抓著清白就可以避免涉入罪惡，而不去勇敢地對抗那些錯事，那麼我們就是相信一種假象了。當不成熟的寬恕掩蓋或拖延衝突而把後果留給家裡的其他成員時，將會阻礙建設性的互動，尤其這種不成熟的寬恕是受害者自覺有權利釋放加害者的罪惡時，它特別具有破壞性。

將第一章看完,我們自由討論以下幾個問題：
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O 本章中，你記得哪一段話? 你記得海寧格在本章中所說的哪一個故事?

R 哪一個論點最讓你覺得驚訝? 哪一個部分你最困惑?

I  講到清白感與罪惡感時，你聯想到什麼個人/家庭故事?

D 你因此而發現有哪些生命中的功課要作

<a href="http://www.flickr.com/photos/laura_album/169422903/" title="Photo Sharing"><img src="http://static.flickr.com/73/169422903_a1592f7b4d_o.jpg" width="800" height="600" alt="IMGP0217" /></a>

 

開放空間個案介紹

競爭激烈的環境 為團隊尋找新契機

 

醫療營養品的市場因為人口高齡化以及健保政策緊縮，漸漸變成藥廠的兵家必爭之地，瑞士商諾華公司也是當中的佼佼者。2005年四月諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生，發現其一組團隊的士氣不振，且情況嚴重已經直接影響了原來的銷售策略和結果。

 

團隊成員看不到在現有的健保政策與區域分配之下，有哪些契機能夠提振低靡的工作績效。領導者也知道此狀況，問題是每次開會或閒聊時，大家總是不願敞開胸懷，暢所欲言，或許是對現況的失望、或許是覺得說了也沒用，因此總是三緘其口。

 

這個團隊面對的情境十分急迫。一年已經過去四個月，業績達成率跟預設的目標有段差距。在剩下的八個月要達成全年度的目標，再不想出突破的方式，後果並不樂觀。要處理除了業績的提升之外，更要提振士氣，這麼複雜的情況，也不是領導人一個人能夠想出答案，並且讓大家貫徹執行的。

 

個案研究

運用團隊智慧 引發熱情與責任

諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生找到了開放智慧引導科技股份有限公司，希望透過開放智慧的引導專業，為這士氣較低落的業務團隊找出突破的契機。經過前置作業的訪談工作後，開放智慧的引導師認為，目前這個業務團隊所面臨的狀況非常適合運用開放空間科技，應可為目前的膠著帶來新的契機。

 

開放智慧的引導師們在開放空間會議舉辦之前，花了許多時間跟領導者討論深層想法(包括對現況的了解，對該業務團隊的期待，組織可改變和不可改變的事等)以及在會議中將如何運用各種團隊引導方法並結合開放空間進行的方式。二個小時晤談之後，會議主軸已經釐清，感覺曙光已經出現。

 

會議的進行分為兩個階段。引導師將前段會議定位成「團隊的現在與未來」，作法上也跟一般「業務檢討」會議不同。大家開始覺得這次的「會議」有點不太一樣，有點好玩。從現況到未來，合作角色如何相輔相成的定義及討論，漸漸地參加者開始知無不言、言無不盡，同時也對該業務團隊的心聲和現況有了新的了解和新的發現。

 

會議進行中，引導師發現每位成員，專注地讀著每一份海報，並積極地寫下他的「支援」，那種神情，令人動容。每個人感覺上已經將活動之前的諉過習慣以及把責任指向「他們」的理直氣壯，昇華成「我們」要如何齊心協力一起面對問題，尋求解決方案以達成目標的承諾。

 

有了前段的醞釀，引導師在後段的會議安排運用開放空間會議方式(Open Space)─主題是：【開拓該市場的機會與挑戰】。在開放空間會議當中，參與者有機會將先前討論中所浮現的各種主題，由志願負責者擔任召集人，透過討論進行深度探索，在發散討論之後，再收歛轉化成行動的具體方案。

 

開放空間會議的過程中，所有參與者可自由選定要參加的主題。討論進行中，任何人若覺得留下來不會對此討論主題有更多之貢獻，即可離開去參加其他討論主題，或去休息一下也可。此隨時可加入或離開討論的「雙腳法則」，不但給參加者充分的自由(自己決定何時參加和何時離開)，並且還可因而增加每位參加者對主題探討的貢獻，讓未來行動的執行得到更多的回饋而更加完善。產生出來行動方案也更契合大家的期待。

 

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment)，成了這個團隊日後成功突破困境的動力，讓組織在彼此共識之下，減少內耗，一致向外謀求組織最大的利益。還有一個更重要的因素，那就是領導者的參與投入以及執行共識的決心(諾華甚至讓業務代表參與業績分配方式的制定，制定出他們覺得最公平的方案)。否則，那只會變成另一場空談的會議或研討會而已。

 

兩個月後，開放智慧到諾華進行後續追蹤，發現已經有一些令人驚奇的成果。在開放空間會議中激盪出幾個新的業務開發手法，有一位業務員在會後立刻執行，一週後便有顯著的業績改善，並於當月底達成他幾個月來，夢寐以求的渴望 – 達成當月的目標，後續在內部自行引導的開放空間會議當中，這些進展和做法也相互分享，得到非常好的成效。整體的業績從五月開始呈現良好的成長並超越2005年整體的業績目標。整體團隊的士氣也因此大幅度的提升。

理論介紹

開放空間科技在組織裡擴散新思維與新作法

 

開放空間科技(Open Space Technology, 簡稱OST)是一個有創意、快速，經濟，簡單，卻能讓會議有大量產値的開會方法，也是組織變革當中幫助新思維與新作法擴散的重要工具。

 

現今，開放空間會議這個方法廣泛地在世界各地、各行各業，被運用來討論各種議題。尤其是當議題需要包容多元性意見、具有潛在衝突、有急迫性、而且沒有人知道正確答案的時候「開放空間科技」就是一個有效的運用團隊智慧、引發熱情與責任、尋找答案的開會方式。開會時間從幾個小時到幾天，人數從五人到兩千多人皆可行。

 

開放空間科技的精神與自發性組織息息相關。所謂的自發性組織(Self-organization)就是一個系統在沒有外在的壓力之下自行演化成為有組織的型態，最後組織成為什麼樣的型態，就端視內在有哪些限制條件以及其中份子的互動。

 

1987年James Gleick的<<混沌>>(Chaos)一書中所描述的混沌理論與後來談論的發散性結構以及自發性組織所談的，其實有異曲同工之妙。而等到1992年Margaret Wheatley在Leadership and the New Science一書當中，刻意去連結領導、管理與新科學發展的關係才發現這些理論背後其實在領導、管理實務界也看得到連結。

 

而在開放空間當中我們可以看到人的動態當中以熱情(Passion)與責任(Responsibility)兩個元素驅動的自發性組織。在一個大的主題之下，運用相關的原則與法則，有熱情、有責任的人自然會組織起意見相投的人，而議題跟議題之間的順序與關連性，也自行浮現。

 

彼得．聖吉在變革之舞（The dance of change）一書中，從眾多變革成功的例子以及變革失敗的狀況做出闡述，開放空間的方法也特別於「在組織裡擴散新思維與新作法」一章中被讚揚為實作方法當中的首選。其實對應於變革之舞中其他發動變革與持續變革的挑戰，開放空間的方法也能夠在其他的層面的施力，讀者可以從以上的兩個個案例子來思考以下的分析。

 

 

 

組織變革的挑戰	開放空間科技(以下簡稱OST)能做到的是…
我們「時間不夠」	創造團隊的時間與空間。相對於一般的會議是議題線性排列，能夠有效開會的人數也有限制，故牽涉人數眾多的會議往往光討論與決策就曠日費時。OST將所有利益相關人邀請到位，在現場產生議程並寫在同一時段呈現各種議題，並請參與者運用雙腳法則以及四大原則在各個議題討論之間穿梭產生密切的傳粉效應。運用OST可以幫助團隊將在一起工作時間線上每一個「現在」的點，平面展開成「面」。
這與我們的工作「毫無關聯」	OST直接找到目前組織系統中最被關切的焦點，具有急迫性與複雜性的議題，並且讓所有有熱情與責任的人運用OST開會找到方向的重點並擬定行動計畫，並且開始在這些議題上看到工作上的成效與改變。
主管必須「言行一致」	在舉辦OST之前需要先與主事者溝通，選定的議題有哪些既定的事實，並且劃出讓團隊參與的邊界在哪裡。OST討論過程當中，團隊在既定事實的規範之下找到的創新解答，主管即完全尊重支持行動的落實。
戰勝「恐懼與焦慮」	OST是以組織(團隊)任務為導向設定大主題，直搗組織中最令人焦慮與恐懼的主題。而進行的過程中又強調咖啡茶點時間的輕鬆感，許多深層的恐懼與焦慮能夠自然地被過程中形成的「共同體」容器所吸納，轉化成機會點。
化解「死忠派與不信者」的對立	多元的觀點是OST最好的燃料。在潛在衝突的主題上，邀約所有利益相關人，讓他們的考量能夠有開誠佈公的機會。OST當中的原則與法則，創造出來的場域也讓參與者能夠有機會跨越死忠派與不信者的對立，聽見多元的聲音。對立越深，需要的OST時間就要越長，讓參與者真實運用OST的原則。
重整「治理結構」	這裡的挑戰是如何在公司既有的指揮控管的結構中，讓組織更快、更有適應能力。OST的原則與法則背後，其實提供了一個新的更有彈性的組織機制。讓整個組織的設計可以朝向彈性並且更能臨機應變。
在組織中擴散新思維及新作法	傳統的會議由於方法上的限制，可進行面對面溝通的人數會受到限制。還有一個前提假設是數百個人如果無法完全相互認得或知道名字，就無法進行持續而輕鬆的對談。OST輕鬆地打破這一點。只要符合進行OST的條件，在輕鬆的氣氛之下，5-1000個人的OST會議都有成功進行的記錄。
「策略與目的」的挑戰	OST中沒有預設的議題，所有重要的問題都是在自於當下所有參與者的熱情與責任。而關於新策略與組織崇高目的的新想法，則是源自於「我們將去哪裡？我們在這裡做什麼？」的一種新的熱望。相對於傳統幾個人關在門裡思考整個組織的目的與策略，更多的參與─只要方法得當─所形成行動執行力則大大的提升。

 

在台灣企業亟需思考如何達成高績效以及創新的當下，需要做的改變以及會面臨到的內在及外在阻力不在話下。除了需要概念性的方向之外，最需要的還是實作的方法與工具，開放空間的科技在這裡幫我們開了一扇窗。

 

有個朋友寫了他參加開放空間的心得，如下

 

“Unconference”是近來熱門的一個字眼。起源於科技人運用了開放空間(Open Space)的會議方式，在網路會議或實體會議時，也採用沒有預設議程與議題，而直接由參與者提出子題，召集其他有志一同的人，做深度的探索。由於形勢顛覆傳統，姑且我稱之為顛覆會議。

這個字眼最早在一九九八年，電腦玩家在年度XML會議的通知書中出現。最近又在Lenn Pryor討論部落格大會時提到。而主辦部落格大會的Dave Winer是這個詞大紅大紫的原因；他在二○○四年四月籌辦大會時介紹開會方法的內文清楚講到，他說Unconferencing會讓主題的召集人聚集一大群人─50-200人不等─然後傳麥克風給大家，輪流說出自己的想法。

現在世界上有許多有名的顛覆會議Unconference，關照的主題各不相同。例如：出版電腦科技書籍有名的O'Reilly公司從2003年以來就舉辦FOO Camp，主軸就是找出最前端的科技、軟硬體的應用，地點在O'Reilly公司位於加州的總部，參加者就紮營在附近，有志一同的人參加整個激盪的過程。藉由主辦這樣的活動，對O'Reilly公司來說好處多多，因為不僅能夠網羅現在前衛的科技新知與想法，整個場合還能夠促成新科技思維的跨界傳粉。但也因為FOO CAMP只讓有邀請函的人參加，遭受不少批評，衍生了BAR Camp等等開放式的顛覆會議，讓所有想參加的人都能參加的顛覆會議。

這個現象讓我想多探討它背後所代表的趨勢，而為什麼我們傳統的會議方式已經無法因應時代的需求。

p         趨勢一：所有與會者的智慧激盪的加總 > 一兩位專家與主講人的智慧與引發的激盪

傳統的大型會議(Conference)吸引參與者的原因，往往要有幾個大排的顧問、專家或是主講人(Keynote speaker)。只要找得到有說服力的顧問、專家或主講人，就能夠確保與會者能夠學到東西，滿意地離開。這種會議的特色是大多數的時候是聽講，幸運的話會有Q&A的時間，更幸運的話是你心中的問題排得進Q&A的時間流程當中，再更幸運的人能夠順利地從台上人的回答找到一些可以應用的心得。這樣的模式和會議的流程背後的一個重要的假設是，台上那些專家與主講人所提供的智慧以及所引發的激盪是整場會議當中最有價值的部份。

然而，隨著科技變化的腳步加快，經營環境的複雜度增加，不管在經營管理、團隊運作、甚或在科技的領域，已經很少人能宣稱我有一切的解答(”I have answers to it all!”)更精準一點說，如果真有人可以在某方面有一切的解答，我們就不需要召開會議(Conference)讓大家都來排排坐，聽這一些特定的解答。想要這些特定解答的人可以透過E-learning或者是書籍直接找到個別需要的答案即可。把一大票人聚在一起，一定要將時間用在刀口上，探索最尖端、最前衛，還沒有人清楚的畫過地圖的地方，那片uncharted land! 這時，一個新的會議流程就是關鍵─如何釋放大家對於這個主題的熱情與責任，啟動傳粉的功能並且產生有效的解答。與會者各有自己的專長，在自己的領域下功夫時往往會發現難以自己一個人克服的挑戰，也會發現一些對於未來的機會點，到了顛覆會議中，跟更多這樣的人碰在一起，直接捲起袖子工作起來，有時候會議結束的時候，新一代的產品或規格也直接產生出來。

有意思的是，開放空間科技(Open Space Technology)在企業界組織前提下做運用已經有二十年的歷史，而最近卻在科技的專業上也幫上忙。

p         趨勢二：開放的系統比封閉的系統更吸引人

封閉的系統在科學上指的是可以自給自足的系統─能量可以流進流出而有形的物質不能離開這個系統，而開放的系統是物質與能量都能自由進出的系統。

當LINUX開放系統對上微軟的封閉系統，會發現財大氣粗的企業想盡辦法要將激盪的成果據為己有，付大錢聘請專業工程師與測試人員來做事時，開放系統的作法恰恰相反，自願花時間精力促成這些自由(Open Source)軟體的工程師不計其數。與其說這股力量是來自厭惡企業壟斷而做，不如想像那種創造一個民有民治民享的公共財的成就感。

會議的本身也是一個系統。一般我們熟知的會議往往都是指定成員，基於職責所在這些成員被定義為必然成員。然而在顛覆會議當中，會議的架構極簡化，召喚大家來參加的是對於主題的熱情與責任感，貫穿當中的就是參與者自發性的感受到能量的主題。會議沒有規定的休息時間、茶點時間，整個會議裏面充滿自由開放的氣氛，每個人在各個時刻都知道我在這個會議當中是我自發性的選擇。這種氛圍是非常具有吸引力的。

p         趨勢三：會議流程需要開放空間給混亂與複雜的狀態

既然主題是沒有人曾經去過的地方，也沒有所謂既定的「對」答案，就免不了從混沌中找到新的秩序。如果採用一板一眼，直線式排列討論主題的會議方式，有時候排列的方式反而讓答案浮現不出來。顛覆會議Unconferencing的精髓就在於，討論主題不只可以依照時間先後讓召集人自行選定排列，也可以在同一個時間有多個召集人開啟主題的討論。妙的是，當賦予每個參與者隨時可以走動的「雙腳法則」開始運行之後，整個混沌的能量就展開了，每個走動的參與者的雙腳就好似創意的攪拌棒，不停攪動著新思維新知識的能量。

這些新的趨勢已經在不知不覺中影響著我們各個領域的生活狀態，非常值得我們深思。下一回將繼續跟各位分享我對於這些趨勢如何影響其他領域的未來發展，特別是在組織發展以及團隊運作的層面。

十月份開放空間大師哈里森‧歐文來台系列演講與工作坊，也將以開放空間激發創新與高績效為題，帶領我們探索他眼中所看到的最新趨勢。請大家千萬不要錯過!

找到一些圓緣小時後的照片，慢慢掃描放到網上。

只能說牠是貓咪中的林志玲^_^

 

 

1995年五月一個晚上

參觀表哥御貓園的繁殖場

眾多小貓中，在第二排，第三個籠子的三色波斯小貓，跟牠的媽媽還有哥哥關在一起

一直跳躍，想要跟我玩。伸出牠毛茸茸的手，想要碰到我。

 

沒想到這一碰就是十一年。

 

坐在表哥車裡，感覺小貓不安地在紙箱裡騷動。也感覺到這一刻牠漸漸成為我們家的一份子。

 

把牠帶回新家的客廳，牠在電視機前面走來走去，脖子上帶著一個小鈴鐺，身體毛茸茸的，從背後看過去就像一個可愛的逗點。我對著她說，那我們叫妳圓緣好了。牠水汪汪的雙眼看著我，似乎在說，好ㄚ，我也喜歡這個名字。雖然後來，全家人都以為圓緣，是一般人家說的圓圓。我也不多解釋，這是我跟牠的約定。

 

自己一個人住，唯一的寄託就是回家時可以對著圓緣講話。圓緣喜歡看窗外，老愛坐在窗邊看著車子和街上的行人來來往往。只要看到會動的毛球或繩子，就發狂似地追逐，獵物動得再快，也逃不了她敏銳的眼睛和飛快的貓爪。最後總是滿足的將假想敵按在地上，享受征服的快感。

 

到了我畢業後開始工作，離開台北，沒有時間照顧牠，將牠帶回高雄，請爸媽照顧。高雄的房子更大，天氣更好，媽媽倒是說，圓緣剛開始可能認為我拋棄她，所以在我房間亂尿尿。後來漸漸地也跟高雄的其他貓找到和平相處的方式。高雄的陽光跟空中花園的花草，也是圓緣的最愛。曾好幾次偷偷溜到外面。

 

隔壁的外公也超寵圓緣，只要牠跑過來，伸出右手在餐桌下，碰碰他的腳，就會不定期吃到別的貓都沒得吃的山珍海味。

 

到今年初，看著牠覺得，想多跟牠相處。帶牠回台北，還記得，那天是二月四日。外公說，怎麼不帶別的貓，要帶我們圓緣。

 

短短三個多月，卻看牠日漸消瘦。

 

三月底，醫生說牠得的是極惡性皮脂腺癌。時日不多。

 

四月的時候，好幾次幫牠照相，每壹次都看到牠越來越瘦。拿繩子逗牠，還有一天會用右前腳踏住繩子。

 

偶而看牠精神好，起來散步，看著陽台，就靈機一動，讓牠去陽台散步，牠精神似乎好多了，也聞聞陽台上的葉子。

 

2006年五月的一個晚上，圓緣已經爬不起來了，也已經一兩天都沒吃什麼東西。右邊的臉和眼睛，被腫瘤啃嗜不成形。每一口呼吸，都非常費力。每一陣子，就痛苦的甩頭動爪。其實早該去醫生那裡複診。可是我心裡知道，這次去，可能就回不來了。

 

五月十七日早上，我把弟妹和老公都叫起來，大家一起跟圓緣說再見。因為再也不忍心看她痛苦。

 

到了醫生那裡，我懇請醫師再三檢查，希望我的觀察是錯的，圓緣還有希望。徐醫師說，牠的心跳已經變慢，體溫也偏低。再撐也撐不過兩天了。如果願意，可以幫牠好走。

 

九點五十七分，我們終於點頭，讓徐醫師帶著兩個針筒進來。

 

不到幾分鐘，徐醫師說牠已經走了。想要的話，可以再陪牠一下。

 

我們進到診療室，不可思議地望著已經沒有呼吸的圓緣。眼淚直奔而下。摸著牠軟軟的毛髮，不敢相信，牠已經走了。

 

買了白孔雀小花和一朵橘色的玫瑰花，輕輕地放在盒子上，代表我們永遠愛的圓緣，我們永遠記得。

 

今天發表的

 

也許是這幾個禮拜我們三不五時就去煩他而寫出來的

 

唉

 

 

 

我的貓有兩隻

 

小的是橘子才四個月，「資深的」是圓圓已經十一歲了

 

圓圓小時候非常貼心，我一個人住的時候，整天沒有跟人講一句話，圓圓是我談心的伴侶。

 

偶而我身體不舒服的時候，在沙發上呻吟，牠也會過來趴在我身上。彷彿在安慰我。

 

因為台北工作很忙。在牠四五歲左右就不得不送回去高雄我爸媽家

 

好幾次情緒化地在我高雄家裡的床上尿尿，彷彿在抗議我拋棄牠。

 

 

 

今年發現台北的家有老鼠出沒的跡象。

 

農曆年的最後一天。我也有個感覺說，圓圓年紀大了，不知道跟牠還有多少相處時間，也就決定把牠帶回來台北。

 

到了台北卻一天到晚都在睡覺。老鼠依舊猖狂。

 

又帶了小貓橘子回家。

 

沒想到不多久，圓圓居然出現腳腫大的現象。左前腳和右後腳都在痛。

 

起初以為是指尖感染。或是心理上對小貓爭寵的不滿。

 

一個獸醫師連檢查都沒有就開了消炎藥。吃了一個月都不好。

 

之後換到中山動物醫院。作全套的檢查。

 

眼見虛弱的牠還被抽血等等檢查折騰，我一個人在人來人往的候診室不停落淚。

 

心裡只有一個聲音，圓圓不只是一團可愛的毛球而已，牠是我的家人。

 

看了X光片之後，發現不是感染也不是發炎。很有可能是腫瘤。

 

而且指骨有些都溶解了。

 

只有切除一途。

 

至於是良性還是惡性。需要化驗。

 

手術完畢回家，弟弟妹妹和老公都幫忙出差頻繁的我照顧圓圓。因為牠的手不能碰水，而且眼皮上也腫了一粒需要點眼藥。

 

今天還在出差的我打電話回家問才知道，結果是最不想要的那種。

 

瞬間覺得非常難以接受。

 

沒想到跟可愛的圓圓相處的時光可能不多了。

"A fractal is a geometrical object that is generated by solving nonlinear equations iternatively and plotting the series of solutions. The resulting image is extremely intricate, varied and beautiful. It inludes diverse colors and shapes but identifiable patterns are repeated across the image. The coherene does not stop there. A small piece of the image can be magnified thousands of times, and the same self similar patterns will still be visible."

p.108 <<Facilitating Organizational Change>>

 

突然翻到書上關於fractal 圖形的討論，想到這個東西不管在Chaordic亂序組織的workshop裡面和肯定式探詢課程中都有談到，先記下來，好好研究。

最近看了一本書，書名為 "團隊成功的YES基因" Thin Book of Appreciative Inquiry.

Appreciative Inquiry 一詞稱為 "肯定式探詢" ，比較白話一點就是問正面的問題，通常在追求高效率的組織中，往往會淪落到一個追究責任的加速循環迴路，也就是說在追求高效率的組織中較常把焦點放在問題上，因為為了追求效率所以會把目標放在如何解決問題身上，但是在組織中的問題大多時候並不是如表面上的簡單，在每個問題背後都有其他的原因，例如：在組織中常常我們會碰到有員工上班遲到，尤其是在軟體公司，因為比較自由，且普遍沒有打卡，所以要解決這個問題，你會如何作呢？買打卡鐘？還是懲罰遲到最多次的人？在這本書中所採用的思維為正面的思維，例如：人員遲到，但是也有人早到，為什麼那些人會早到？然後你會把焦點放在如何讓人早點到公司上班的議題上，而不是像以前一樣要想盡辦法要防止別人遲到，也正因為你時常磨練正面的思維與作法，所以才有可能比別人突出。

如果你仔細去看成功的軟體專案，你會發現在團隊氣氛及管理風格上都是比較正面的，而 Appreciative Inquiry 正是可以加速提昇團隊能量的好方法。

21頻道的Runway比賽服裝設計總是有很多令人驚喜的內容

所以我只要有轉到台就會看

總共有十數位設計師

每週比賽淘汰一名

到最後剩下來的贏家

會得到創立自己的品牌所有需要的資金與行銷的協助

 

上週比賽題目是想像未來，製作西元2055年的系列服飾

這是一個很有意思的競賽，因為參與者的個別服飾是有競爭關係(最後會淘汰一個)

而題目又是一群設計師做出一個collection

Tricky的地方是他們之中還要選出一個Leader出來帶領，而Leader要做的事情也不能少，他也要做出一套服裝跟大家比賽

Leader的人選是抽籤決定的

製做衣服的材料又只能在復古二手服飾裡買，每人50元美金

 

且不論這個競賽遊戲規則的framework是否有疏漏之處，被抽中的Leader選擇的策略是在開頭的時候帶領大家討論風格而且在二十分鐘內找到初步對於顏色與設計概念共識

 

然而他接下來的策略是Hands-on的花時間到處去supervise，並且為了突出自己，他自己的那一套做的風格跟其他的人一看就不符合。

 

這是一個很有風險的一步。

 

結果是他自己可用來製作衣服的時間比別人短少10-20%，而且他的服裝單獨看很美，但是放在他們其他人的成品當中，一看就覺得這一件不是本系列之一。

 

好玩的是，另外一個大家認為單看設計得不怎麼樣的團隊成員，跟這個領導人變成評審最後篩選到最後想要淘汰的名單，而評審淘汰了這個領導人，因為那個團隊成員看起來還努力要跟上團隊決定的風格。

 

看完之後我想了很多，這樣訂遊戲規則可能反映出了設計產業的生態：

1. 可能沒有純粹的管理領導的位置，而是由擁有專業能力的人兼任管理領導的位置

2. 這個行業的成員是設計師，帶領上面不適合用Hands-on supervision (就算亦步亦趨地去跟他討論，一轉身他還是做他喜歡的那樣)

3. 用系列服飾來創造流行。團隊力量以及多樣性Diversity在這裡是很重要的，同樣是未來的概念，但是每個人的詮釋都不一樣。然而因為每個人的多樣性，運用得當的話可以將一個概念落實成為美的各種化身，而吸引到不同的消費者。所以在一個流行趨勢當中，哪一件衣服看起來不合乎這個趨勢，就算單看是好的衣服，也會成為消費者不買帳的原因。

 

很好玩的是，在組織發展裡面，常常提到的一個重點─Human System和如何design human system在此就展現無遺。一個系統的遊戲規則，會影響當中的參與者的行為，而贏家往往是懂得這個系統的人。而想要特立獨行的人，除非因而改變了遊戲規則的架構，否則只會被系統刪除淘汰。

 

另外，更深層的想，未來的趨勢，會影響哪些遊戲規則的存在與改變？因為早些了解的人就能夠早一點培養相關的能力而先站在贏家的位置!

 

你的產業/組織的系統又是什麼？什麼樣的行為被鼓勵？什麼樣的行為又被偋棄？

 

 

 

 

The Fourfold Way

Show Up

Be Present

Tell the Truth

Let It All Go

 

From Chapter 3:

Continual Affirmation

 

The Yes to All of Life

 

許多主管都自詡為很"open mind"的領導人

 

其實，open mind與否，不是自己說了就算了的，而要看你team member的感受

 

不久前，幫一個客戶辦理團隊建立，參與者在工作崗位上需要處理救火隊般的問題，少有機會談論更長遠的未來與希望。透過兩天的時間，我們從建立參與者的rapport開始，幫助大家從另外一個角度認識彼此，對於現況分享各種觀點 (不管是正面的或是讓人擔憂的)，也對團隊未來凝聚共享的願景。中間穿插了許多團隊遊戲和遊戲後的省思，讓大家談談從遊戲的動態中聯想到哪些團隊合作的關鍵點。又花了些時間讓大家討論實現願景的機會與挑戰。神奇的是到了這個時點，平常一些不講話的人，也跳出來提了些子題召集討論。

 

一天半的時間，這個團隊等於是開啟了新的空間去看自己，每個人不是只等著大老闆來告訴他，目標是什麼，要執行什麼行動，而是自發地挑出機會與挑戰，自己開始找有志一同的人腦力激盪。

 

在行動小組報告的時候，某一組提出了讓大家不敢置信的目標，要在六個月內讓準時下班率達到60%。現場大家是覺得又振奮又難以置信。

 

大老闆支援地分享說「如果這是我們想要的，那就如同愛迪達的廣告中所說Impossible is nothing.我們就朝這個目標前進。」 

 

此刻，某中階主管再也按耐不住，跳出來斬釘截鐵地說「這是不可能的。」

 

頓時，空間中凝結著冰冷的氣氛。

 

此時身為引導者的我們，適時的進入讓其他人能正面的幫助這一組修正他們的目標。最後降到20%達成初步共識。然而，這位中階主管是否能在所有成員中留有Open Mind的形象，就不得而知了。

 

有時候，意見的表達，可以有很多種型態。如果希望鼓勵團隊負責任，往同一個目標前進，在目標設定的過程中，就要特別重視環境是否夠正面肯定。以及表達意見的tone是否符合你想要的成果。共享之~~

橘子到家裡來已經兩個禮拜

也從不知所措地躲在書房小沙發後面

變成大剌剌地到門口叫人來陪牠

 

小貓幾乎沒有無聊的時刻

因為每一個東西都讓牠感到新奇

 

只要一小捲塑膠繩

牠就能夠當做假想敵

攻擊好一陣子

 

晚上可以不看CSI

就看著牠跑來跑去

也感覺非常放鬆

 

另外一個讓人感到訝異的是牠的柔軟

當我們抱著牠，或將牠放在地毯上時

牠可以無限地向兩側伸展

瞇瞇眼好像非常放鬆

這樣的狀態讓工作壓力大的我們都感到非常艷羨

 

還有牠的彈性也是非常大的

牠可以看著比牠高四五倍的沙發

眼中充滿了「我相信，我可以!」的神情

然後用小小的貓爪

攀岩般地向上

一直到我們的腿上

 

總之，有了橘子，讓我們晚上回到家中，心中都有所期待^_^

當負責十個人的TEAM的專案主持人

打電話找我說要引導一場RETREAT時

 

我還心想，應該不會太難吧

 

畢竟

 

工程師 法務人員 和 EVENT PR 能夠有什麼衝突

 

花了一整天，跟我的同事一一訪談後所有參與者才發現

 

其實人家會花錢找我們也是有原因的

 

人跟人之間如果在日積月累的日常摩擦當中漸漸失去了尊重，

 

就算表面上說想要就事論事

 

旁邊的人也能聞出煙硝味很重

 

好玩的是，

 

幾乎每個人的STORY當中都會談到相同的起火點

 

只是每個人談的角度不一樣

 

其實每個人都是自己故事當中的主角

 

沒有人會描寫自己為可怕的惡魔，所作所為都是有好的INTENTION

 

但奇妙的是

 

這些INTENTION會被另外一個人解讀成負面，也都是那些人接收了那好的INTENTION之外所散發出來的MESSAGE

 

加上過往對這個對象的負面詮釋，所有的MESSAGE加乘出來

 

就是我以後不要再跟這個人講話

 

甚至有機會我就要走人

 

‧‧‧‧‧

 

扣掉交通和旅行的時間，實際可以RETREAT的時間也只有一整天

 

花了一番功夫，我才想好內容要怎樣帶領，有哪些主題可以由淺入深

 

逐漸破冰，逐漸讓大家把彼此當「人」看

 

並且將關心的專案事務，擴展CONTEXT，並且建立過去現在未來的脈絡

 

讓大家的炮火一致對外

 

沒想到

 

一開始冷到不行的十個人

 

在一天之後盡然可以

 

談專案的MISSION、未來的行動談到不可罷休

 

並且會議後在餐桌上大開話匣子

 

跟一群好朋友一般的扯蛋

 

 

SPONSOR私下跟我說

 

這還是他第一次見到哩 ...

 

對於他們的未來我拭目以待

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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