企業助產士的秘密花園

創新是近年來在台灣及世界受到高度關注的課題。走進各個書店，架上的書刊封面故事多以創新的企業或人物的做為吸引讀者的敲門磚。報章雜誌四處尋找創新的典範，紀錄他們成功的故事與歷程。

對高科技業而言，創新是活命的血液，但是對成熟的產業來說，創新同樣重要。例如奇美與裕隆，都運用了製造服務的在地優勢，成為台灣產業創新的典範。創新力不只被用在評估企業的表現，也用在領導人士不是能夠有洞見的創新能力(Forward-thinking visionary innovation)，以及有沒有膽識帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。

 開放空間大師哈里森‧歐文(Harrison Owen)開講

開放空間大師哈里森‧歐文在<<開放空間激發創新>>的巡迴演講當中，帶來關於創新的新觀點。從問一些關鍵性的問題開始，哈里森帶領大家思考創新的泉源與理由。例如：為什麼要創新？創新要付出什麼成本？為什麼不要創新？什麼樣的環境能夠促進創新？如何運用開放空間(Open Space)的方法在組織中激發創新？

關於創新的新見解

l  創新(Innovation)不是漸進式的改變(Incremental Change)： 漸進式的改變(或稱改善)在組織中也扮演重要的角色，但創新帶來的是令人說「哇」的轉變(The “WOW” factor)，因為它的出現可能觸動整個組織、產業、市場的不同。

l  創新是有代價的：創新對於組織會造成各種程度的痛苦。對於組織的成員，新的作法與大幅的改變會帶來不舒服，改變當中用掉的資源會讓整體利潤減少，同時會體驗到系統混亂的時刻；這也是組織要能調節創新與次序的挑戰。哈里森指出：哈佛醫學院管理的醫院，在醫療服務上持續產生最多的創新，但一度面臨停擺的命運，因為財務上產生不了利潤。

l  創新會產生混亂(Chaos)：因為創新打亂了既有的次序、規則與假設，所以有時候壓抑創新的反而是想要事情井井有條的經理人。

l  創新從來不會照計畫的時間出現：哈里森舉了盤尼西林、3M利貼等例子，提示出光是做計劃是沒有辦法促成創新的出現的。

l  創新的源頭：觀察創新的發生，會發現創新來自於邊緣(Fringes)、反常的現象(Anomalies)、在腦裡嘮嘮叨叨的問題(Nagging Question)，很少來自於主流的系統。

需要創新出現該怎麼辦？

那麼，如何在組織需要的時候促成創新？既然創新不會依照計畫中的時間出現，而且又不會來自於主流的系統，組織當中的我們如何促成創新呢？對於創新，我們要的可不只有好的想法(Good idea)我們需要的是可實踐的想法(Implemented ideas)哈里森開玩笑的說，除了等著閃電打中我們產生靈光一現之外，此時就是開放空間科技(Open Space Technology)可以幫得上忙的地方了。

適合運用開放空間的時機有這些前提：

l  面對真實經營的課題，與你我未來真實相關的

l  複雜度很高，不是簡單的一兩個焦點討論一下就可以找到答案的

l  多元性很高：要讓它成真，牽涉到各種多元的背景跟觀點

l  充滿熱情與衝突性：會起衝突的議題表示有許多熱情在場域裡面找不到空間抒發，衝突往往是我的熱情撞上了你的熱情所發生的。熱情是開放空間的燃料。而衝突越多代表熱情越高。

l  急迫性高：早就需要找到答案了，可是還懸在那兒。這種急迫性就好像鍋裡已經煮了一堆水，等著把材料煮熟的樣子。

 開放空間激發創新如何運作？

這次演講也有從未接觸過開放空間會議方式的朋友們，所以大師簡單地描述了開放空間是怎麼運作的：

l     邀請每個關心這件事的人！只要夠關心，她們就會找到方式去讓事情發生。

l     圍坐成一個圓圈。圓是溝通的圖形，坐成一個圓，人們自然進入溝通的場域。

l     創造一個佈告欄。就像市集當中想來買賣的兩方會先登記一番，開放空間當中佈告欄的作用就是找到有興趣的召集人與參與者。

l     打開一個言論市場：讓大家在這個市場中運用雙腳法則與四大原則去發酵與運作。

l     最後，彙整成接下來的行動重點，此刻自然而然地，參與者會說─讓我們投入去工作吧！

台下的人張大眼睛，大師笑著說，「真的，就這麼簡單!!」為了讓大家相信在實務面的應用，他舉了AT&T在一九九六年運用開放空間完成奧運專案中的挑戰的故事(詳閱<<開放空間科技引導者手冊>>一書)，讓大家感到開放空間促成團隊創新完成不可能的任務的魔力。

開放空間激發創新如何運作？

演講之後大師親切與參與者互動，從參與者提出的問題當中對於開放空間激發創新也開展出實務的面向。常見的問題如下，大師也從世界各地的經驗一一解答：

l  為什麼創新的起源會是混亂極端的開始呢？可以說明其原因嗎？

l  最近利用OST帶領一個非營利組織的創新workshop，後來發現大家提出來的創意(idea)都不是很有創意，問題可能是發生在哪裡？

l  開放空間方式的使用限制為何？例如哪些「議題」或「情況」不適用？請問開放空間有它的限制嗎？

l  請問開放空間所主張的四大原則，其背後形成的原因及基本信念為何？四大原則的設計理由（or背後假設）？

l  開放空間的討論方式，似乎是放任討論者天馬行空的暢所欲言，這樣的方式是否很容易流於閒聊且毫無結論。如何在討論時防止流於毫無建設性的閒聊。

l  開放空間會議進行中，參與者如果發生激烈衝突（兩個部門之間），如何處理？

l  開放空間技術中，主張雙腳法則，成員一旦覺得對某一議題沒興趣，即可走開並到另外的議題，請問歐文先生在過去20年帶領開放空間的經驗裡，如果遇到成員不好意思走開，請問當下您會如何處理？

l  開放空間與一般開會最大差異為何？

l  開放空間與腦力激盪的模式的差異性為何？

l  對於思想保守，習慣於墨守成規，且不擅於表達者，如何運開放空間，在短時間內做大改變？請具體說明之。

l  老闆自己也能引導開放空間會議嗎？誰比較適合？

l  「開放空間」引導方式，在您多年經驗當中，是否需因國情、民族、文化而做引導方式改變與修飾？

大師的答案充滿智慧與實務的可行性，將在未來的電子報中整理給大家分享。

創造孕育創新的組織環境

台灣的下一場仗，需要再行銷，品牌，設計上的創新，也需要到第一線去接觸終端顧客，探知市場真正的需求，開發自己的規格。這些牽涉到的就不只是有創造力的個人，還需要有創意的團隊和能創新的組織。個人創造力是可以學習的，而組織的創新除了思考怎麼做之外，就看是否能運用開放空間創造出可以滋養創新的組織環境。

家族星座治療一書摘要
第五章 愛和更偉大的靈魂
除了個人的關係系統和我們所屬的社會系統以外，我們也是更大的關係系統的成員。那個在家庭、親密關係中支持我們的各種愛的序位，僅僅適用於專門的關係系統。如果我們是面對更大的整體和超越的系統(Meta-System)—命運、世界的整體，則那些秩序和原則就不在適用，企圖應用它們將會導致荒謬的結果。

當我們聯結於這個世界的奧秘時，要把上述(大家庭的一份子/自由選擇團體/愛人vs被愛/父母vs孩子…)這些我們所知道的關係型態忘掉，如同在海裡游泳一樣，忘掉那些注入的河流；當我們到達目標時，忘掉來的道路。

當某人曾經屬於上帝或是要有上帝，後來離開了這個教會或宗教界，通常他/她會過著比留下來的時候更受限制的生活。天主教徒比基督教徒更明顯，因為他們的限制更大(要求獨身)。只有他們走向整體的道路時，才能成功地離開教會。那表示離開次要的信仰，朝向更大的整體。

當某個信仰教導你；你可以透過特別的方式屬於上帝，但是當你的行為與宇宙萬物處於和諧時，那個上帝卻會生氣和報復，那麼這個信仰就是具有破壞性的。信念和懷疑就像罪惡和清白一樣，一起被綁在靈魂裡逃不掉，就好像我們持續在罪惡和清白之間擺盪，我們也在信念和懷疑之間擺盪。有一種宗教信仰教導我們世界是邪惡的，如果我跟隨那個信仰，我必須讓我自己從宇宙萬物本來的樣子中離開，那暗示著必須從創造者那裡離開；如果要那樣做我就必須遠離我所看到和經驗到的一切，必須轉向那個我只聽其他人說過的神，他們說祂曾顯露給他們。…那種宗教是透過文化和家庭傳統來傳遞，人們跟隨那種宗教主要因為他們的家庭跟隨它。對他們來說，放棄這樣的信仰意思是放棄他們的家庭。這就解釋了為什麼當每個人離開這樣的宗教時會感到罪惡感，無論是回教徒、天主教徒、猶太教徒、基督教徒或佛教徒。這樣的信仰和所信仰的內容沒有多大的關係，它和對家庭的忠誠與否有關，而不是對於上帝或者「更偉大的靈魂」的實際經驗。宗教和信仰的基礎是建立在：同意這個世界的人類是聯合一體的。…真正的宗教的經驗是毫無界限的，融入與愛這個世界。

按照這個世界本來的樣子接受它和愛它的那些人，無法持續在單一團體的限制之內。他們會超越這些團體的限制，按照這個世界整體的本來樣子擁抱它。這個對世界的愛、以及愛的行為超越了他們的團體，而朝向更大的世界整體，它有著完全不同的品質，不同於這些恐懼、怨恨和分裂對立的信仰，這個愛擁抱、保存和珍惜這個一體的生命內在的多樣性。

本章個案治療中正向肯定句：
「我仍然活著」「我把我的生命視為一個非常特別的禮物」「我尊敬地接受你」「雖然我還活著而你過逝了，但是請友善對待我」「在我的心裡面你有一個位置」「在我的心裡面你仍然活著」

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在本章中，你記得的一句話是什麼？
R       讓你覺得心有戚戚焉的地方是哪裡？最讓你驚訝的是什麼論點？你聯想到哪些對宗教信仰的認知？
I       你認為海寧格在本章中所提出的重點是什麼？你因而認識到自己哪些受到宇宙更大整體之動力影響的地方？
D       如果能問(上帝/宇宙更大的整體)一個問題你想問什麼？

家族星座治療一書摘要
第四章 家族系統的良知意識
發生在家族成員身上的事情或是家族成員所做的任何事情，不管好壞都會關係到我們，也會關係到其他所有成員。整個家族在一起形成了一個團體，分享共同的命運。

讓愛在家庭裡成長的系統秩序很難精確地去定義，它比由社會或個人發明的社會規範與道德法律更具有彈性。這些秩序原本就存在，它所要求的就是愛所需要的，不會受到個人意願的影響，而且它的要求因人而異。你無法像廢除法律一樣來廢除「愛的序位」，但是它卻可以毀滅那些堅決忽視它的人，而且真的會那樣做，如果你的行為不符合愛的需要，愛就會枯萎和死亡，但是愛的序位常常會對那樣的忽視要求賠償。在關係中，服從愛的序位是一個謙卑的行為，它不但不是限制，反而提供了自由與生命，就好像在河裡游泳，它會一直夾帶著你，如果你順著波浪游，就能夠不受約束地從此岸移到彼岸。

屬於同一家族系統的人：孩子們、父母和父母的兄弟姊妹、祖父母(有時候一個或一個以上的曾祖父母)、所有為了要在系統內讓出位子給別人而移開的人。

當歸屬感、施與受的平衡以及良好的秩序能夠被保持時，愛就能在關係中順利進行，這對於大家庭而言也是真實的。有五種附加的動力會影響愛的進行：

1.      尊重家庭成員的資格：系統中每個人都有同等的權利屬於這個系統，沒有人能否認別人的位置。有嚴重心理與身體疾病的人的家族星座排列，通常都會揭露出這種排除的行為，儘管生病的人沒有覺察到這些連結。

2.      保持系統的完整：如果家庭系統內的每個人在我們的心中都有被尊重的位置時，我們就會經歷到完整與完全。一旦我們成功地在心中回憶起那個被排除的人並重新恢復其成員資格，變化立刻就會被感覺到，家庭的內在畫面與我們心中的畫面就會變得更加完整，而且事實上我們會真正感覺到完整。

3.      根據時間先後來維持系統的層級：自然的存在法則與時間法則也適用於家族系統。存在由時間來核定：先來的先存在、後來的後存在。時間給予存在一個次序與架構。在關係系統中它意味著凡是先進入這個系統的人，對於以後來的那些人有某種優先地位。

4.      遵循兩個系統之間的優先次序：系統之間的優先順序和系統之內的優先順序是不同的。新的系統優於舊的系統。如果一個人在伴侶或夫妻關係期間，和另外一個人有了小孩那麼通常這個伴侶關係就結束了。

5.      接受時間的侷限性：雖然讓家庭所有的成員有他們的位置，並且被回憶起來與重新恢復其成員資格是絕對必要的，但是在一段適當的時間之後也必須允許家人們忘掉一些過去發生的事情。

**旅人的故事節錄：…在回憶中舊有的情緒升起，在愛中夾雜著痛楚。像是回到家一樣，明白該如何去超越仇恨與對錯，信任著命運所教導的課程，並以謙卑來療傷，以和善的心靈帶來平靜。旅人深深地吸一口氣，像是久旱逢甘露一般，放下了長久以來的不安。導遊轉身對他說：「或許你曾經從這裡帶走了不屬於你的東西，或許是某人的罪惡、疾病或信仰，或是一些不屬於你的感覺；也有可能視你自己的決定而造成的傷害。所有這一切都必須留在這裡—這個屬於它的地方。」…「或許你曾經放棄了你應該擁有的，那可能是一些才能或渴望、罪惡或清白，或是一些回憶和希望，或是全然地面對人生的勇氣。現在收拾起你所失去的和遺留下來的，把它們帶進你的未來。」…

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在家族系統的良知意識當中，你還記得哪些影響家族系統的動力？
R       讓你覺得心有戚戚焉的地方是哪裡？最讓你驚訝的是什麼論點？你聯想到哪些在你的家族中被遺忘的人嗎？
I       你認為海寧格想要藉著導遊與旅人的故事傳達什麼訊息？你因而認識到自己哪些受到家族系統動力影響的地方？其他家人呢？
D       如果能對某一個家人說一句話來重新體認他/她在你的家族中的位置，你會對誰說什麼話？

第三章 父母和孩子
孩子們從父母那裡所得到的最有價值的東西，就是生命—不論他們的父母是誰、是做什麼的。孩子從父母那裡得到生命，接受他們作為父母，而且是唯一的父母。孩子無法增加、省略或拒絕父母所給予的生命，而父母親給予孩子生命時，想增加或拒絕任何東西也不可能。當父母親被孩子接受的時候，他們會得到很深很深的滿足。當他們看到孩子眼中的光芒，或者聽到他們快樂地笑著說：「我很高興你們生了我。」當孩子按照父母本來的樣子接受他們時，孩子的內心會平靜下來。父母和孩子之間的施與受，有三個共通的模式會對愛造成傷害：1.孩子拒絕按照父母本來的樣子接受他們。2.父母想給予具有傷害性的事，孩子想接受具有傷害性的事。3.父母想要從孩子那裡索取，而孩子想要給。

作為一個父親與他是否是一個好父親沒有關係，作為父親或是母親是一個過程，它超越了善與惡，孕育小孩基本上是為生命效勞，所以不需要依賴道德的判斷來使它變得光榮。

孩子必須從父母那裡區分開來，認識自己的權利和責任的範圍，這也表現出對父母的尊敬和愛。孩子在父母的環境影響下發展，擁有優勢或劣勢。他們透過這個方式被給予之後，就從這個基礎上重新創造自己的資產和負債。但是當孩子要求獲得和父母有相同的資格和權利(父母透過個人的努力或受苦而得來的)時，愛就受到傷害。繼承是父母給孩子的一個禮物，就像任何禮物一樣，隨給予者的高興來決定怎麼給。

當父母的情緒需要感到不滿足時，比較適當的方式是求助於另一半或求助於父母。如果他們求助於他們的孩子以尋求安慰或安心時，家庭裡的角色和功能就被顛倒了，那就是一種父母認同(parentification)—孩子擔任起父母的角色。孩子自己無法對抗這個過程。如果孩子覺得要為父母負責，父母期待孩子要表現得像成年的夥伴，當家庭現在這種模式的時候，家裡的每一個人都要受苦。

當父母中的一人輕率地告訴孩子那種親密行為，那是有傷害的—告訴其他人也一樣。我們在親密的性行為方面，都是非常容易受傷害的，如果在伴侶之間沒有被尊敬，那麼就是伴侶關係的結束。把以前的伴侶間的親密關係告訴了新伴侶也違反了信任。你和你以前伴侶間的私密關係應該當成秘密一樣保護和保存。如果你暴露了你以前的親密關係的細節，你的新伴侶將會難以信任你。

如果在夫妻之間的交流有某方面的不足時—例如，性或感情需求的不足—此時在整個系統中就產生一個不平衡。這個妻子就會試圖用「提供他的女兒給這個男人」的方式來平衡這個性的不足，或者以這種方式把她的女兒遺棄給這個男人，使她被扯入一個補償關係。甚至還有些家庭，女兒把自己提供給父親或是繼父，為的是幫助她的母親來防止父親離開。

有一個系統行為的重要法則必須被重視：當系統內的某個成員被拒絕或排除在外，這個系統就受到打擾。解決的方法是：尊重這個系統的整體性，被排除在外的人要被帶回系統，而每一個人接受自己應該負擔的責任。

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O       在父母與孩子這一章中，你記得的一個詞是什麼？你記得哪一個個案故事?
R       你讀到哪個部分有不安的感覺？還有哪些其他特別的感受?
I       讀了這章之後，改變了哪些你對於父母的關係?
D       你想對你父母說哪些話？對你的孩子呢?

家族星座治療一書摘要

第二章 男人和女人：家庭的基礎

家庭的基礎是建立在男女之間性的吸引力上。親密關係中愛的表現或單純的性交行為，不管雙方願意與否常常都會把彼此連結起來。愛的性表現也是我們最謙卑的行為。沒有什麼行為會如此暴露我們自己完全不掩蓋我們最脆弱的地方；我們不會用如此害羞的態度來保衛其他的領域，並且把最私密的本性表現出來，交給對方保管。透過愛的性表現，男女雙方離開了父母，「黏向」另外一半。

如果伴侶其中一人的性慾沒有得到回應，他/她就處於一個比較弱的位置上，因為對方有拒絕的權利；雖然被要求的人不需要冒任何的風險，但是他/她似乎就變得比較強勢。有些伴侶一直扮演給予者，以握有這個權力和優勢的地位，但如此一來他們也就傷害了彼此之間親密的關係。想要成功地讓親密關係持續下去，拒絕的風險和給予的歡樂必須由兩人共同承擔和分享。為了能夠實現男女關係中的諾言，男人必須是一個男人，女人必須是一個女人。在男女關係中，只有他仍然是男人，而且保持是一個男人的時候，她對他才會保持興趣；反之亦然。這表示當一個男人愛一個女人，想要她成為平等的伴侶時，他必須透過「保存他的不完整」的方式，為她保存他的需要。

負責伴侶間平等關係的系統良知並不會被良好的意圖或一廂情願的想法所動搖。雙方的角色和功能平衡與否，只有當愛和滿足到達一定的程度才看得出來，並不是從他們自己所宣稱或所相信的來判別。伴侶關係要成長茁壯，必須小心地重新評估從家庭繼承而來的價值觀和模式，必須交換一些對伴侶關係有益的部分。當他們這麼作的時候，即使雙方的家庭不同意對方的標準，也必須尊重他們。

關係發展得越深就越能持久，而死亡也會越涉入、越成為關係中的一部分。我們可能帶著一個期待進入關係，希望這個關係能滿足我們，結束我們的需求或孤獨，而事實上這個期待最終都要面臨死亡。即使伴侶關係的愛是成長茁壯的，但是每一個伴侶靈魂內的不完整是另一方無法滿足的。每個危機都可以讓伴侶們去練習面對死亡所可能發生的狀況，它要求伴侶們放棄曾經珍愛的事物，但是他們的愛卻能更深更久。當不切實際的期望被撥去外皮時，伴侶們就越來越被暴露出來，而以他們本來的面目被看待、被愛—同時也以相同的方式看待對方、愛對方。這樣的愛超出幻象之外並停留在其本來的面目(What Is)裡。

嫉妒的系統本性：駕馭者伴侶而使他們更分開，嫉妒的人會無意識地想要伴侶離開。此受許多系統動態影響：認同早期的信念、忠於家庭的信仰和模範、滿足某種無意識的認同、彌補某個人的義務。通常當伴侶中的一方嫉妒時，伴侶關係就已結束了，只是雙方沒有承認而已，或是他們不想去面對。

(Q&A with海寧格)如何保持在中心？如何保持清晰的洞察力？平靜和清晰的洞察力可能是這樣形成的：按照這個世界本來的樣子同意它，而沒有任何一點想要改變它的意圖。對於這個已經自動在系統中運作的內在力量，我不會假裝比它知道得更多，或是希望達成比它更好的結果。我稱這種態度為謙卑─按照世界本來的樣子同意它。有些人習慣用「真和假」或「對與錯」來思考事情，他們會想要聽到我陳述一些通用的真理，但它不是這樣！愛的序位只是某一個片刻的真理，它只能適用於那個片刻，在那個片刻裡它有本身完全的真理。但如果有人擷取我所看到的，擷取它的某個部分，而且從中創立一個通用的學說，那就會變成一個教條。

Reflection Questions:
這些問題都是為了幫助你個人的學習，你可以選擇性的與全部的人分享
O    在男人與女人這一章中，你記得的一句話是什麼？
R    你讀到哪個部分覺得最有趣？
I     你認為這一章中帶給你最大的啟示是？
      畫一個圖案表示你對男人和女人的關係？
D    經過這些省思，你這個禮拜想在親密關係中嘗試哪一個新的行動(^_^別想歪喔)？

開放空間個案介紹

競爭激烈的環境 為團隊尋找新契機

醫療營養品的市場因為人口高齡化以及健保政策緊縮，漸漸變成藥廠的兵家必爭之地，瑞士商諾華公司也是當中的佼佼者。2005年四月諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生，發現其一組團隊的士氣不振，且情況嚴重已經直接影響了原來的銷售策略和結果。

團隊成員看不到在現有的健保政策與區域分配之下，有哪些契機能夠提振低靡的工作績效。領導者也知道此狀況，問題是每次開會或閒聊時，大家總是不願敞開胸懷，暢所欲言，或許是對現況的失望、或許是覺得說了也沒用，因此總是三緘其口。

這個團隊面對的情境十分急迫。一年已經過去四個月，業績達成率跟預設的目標有段差距。在剩下的八個月要達成全年度的目標，再不想出突破的方式，後果並不樂觀。要處理除了業績的提升之外，更要提振士氣，這麼複雜的情況，也不是領導人一個人能夠想出答案，並且讓大家貫徹執行的。

個案研究

運用團隊智慧 引發熱情與責任

諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生找到了開放智慧引導科技股份有限公司，希望透過開放智慧的引導專業，為這士氣較低落的業務團隊找出突破的契機。經過前置作業的訪談工作後，開放智慧的引導師認為，目前這個業務團隊所面臨的狀況非常適合運用開放空間科技，應可為目前的膠著帶來新的契機。

開放智慧的引導師們在開放空間會議舉辦之前，花了許多時間跟領導者討論深層想法(包括對現況的了解，對該業務團隊的期待，組織可改變和不可改變的事等)以及在會議中將如何運用各種團隊引導方法並結合開放空間進行的方式。二個小時晤談之後，會議主軸已經釐清，感覺曙光已經出現。

會議的進行分為兩個階段。引導師將前段會議定位成「團隊的現在與未來」，作法上也跟一般「業務檢討」會議不同。大家開始覺得這次的「會議」有點不太一樣，有點好玩。從現況到未來，合作角色如何相輔相成的定義及討論，漸漸地參加者開始知無不言、言無不盡，同時也對該業務團隊的心聲和現況有了新的了解和新的發現。

會議進行中，引導師發現每位成員，專注地讀著每一份海報，並積極地寫下他的「支援」，那種神情，令人動容。每個人感覺上已經將活動之前的諉過習慣以及把責任指向「他們」的理直氣壯，昇華成「我們」要如何齊心協力一起面對問題，尋求解決方案以達成目標的承諾。

有了前段的醞釀，引導師在後段的會議安排運用開放空間會議方式(Open Space)─主題是：【開拓該市場的機會與挑戰】。在開放空間會議當中，參與者有機會將先前討論中所浮現的各種主題，由志願負責者擔任召集人，透過討論進行深度探索，在發散討論之後，再收歛轉化成行動的具體方案。

開放空間會議的過程中，所有參與者可自由選定要參加的主題。討論進行中，任何人若覺得留下來不會對此討論主題有更多之貢獻，即可離開去參加其他討論主題，或去休息一下也可。此隨時可加入或離開討論的「雙腳法則」，不但給參加者充分的自由(自己決定何時參加和何時離開)，並且還可因而增加每位參加者對主題探討的貢獻，讓未來行動的執行得到更多的回饋而更加完善。產生出來行動方案也更契合大家的期待。

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment)，成了這個團隊日後成功突破困境的動力，讓組織在彼此共識之下，減少內耗，一致向外謀求組織最大的利益。還有一個更重要的因素，那就是領導者的參與投入以及執行共識的決心(諾華甚至讓業務代表參與業績分配方式的制定，制定出他們覺得最公平的方案)。否則，那只會變成另一場空談的會議或研討會而已。

兩個月後，開放智慧到諾華進行後續追蹤，發現已經有一些令人驚奇的成果。在開放空間會議中激盪出幾個新的業務開發手法，有一位業務員在會後立刻執行，一週後便有顯著的業績改善，並於當月底達成他幾個月來，夢寐以求的渴望 – 達成當月的目標，後續在內部自行引導的開放空間會議當中，這些進展和做法也相互分享，得到非常好的成效。整體的業績從五月開始呈現良好的成長並超越2005年整體的業績目標。整體團隊的士氣也因此大幅度的提升。

理論介紹

開放空間科技在組織裡擴散新思維與新作法

開放空間科技(Open Space Technology, 簡稱OST)是一個有創意、快速，經濟，簡單，卻能讓會議有大量產値的開會方法，也是組織變革當中幫助新思維與新作法擴散的重要工具。

現今，開放空間會議這個方法廣泛地在世界各地、各行各業，被運用來討論各種議題。尤其是當議題需要包容多元性意見、具有潛在衝突、有急迫性、而且沒有人知道正確答案的時候「開放空間科技」就是一個有效的運用團隊智慧、引發熱情與責任、尋找答案的開會方式。開會時間從幾個小時到幾天，人數從五人到兩千多人皆可行。

開放空間科技的精神與自發性組織息息相關。所謂的自發性組織(Self-organization)就是一個系統在沒有外在的壓力之下自行演化成為有組織的型態，最後組織成為什麼樣的型態，就端視內在有哪些限制條件以及其中份子的互動。

1987年James Gleick的<<混沌>>(Chaos)一書中所描述的混沌理論與後來談論的發散性結構以及自發性組織所談的，其實有異曲同工之妙。而等到1992年Margaret Wheatley在Leadership and the New Science一書當中，刻意去連結領導、管理與新科學發展的關係才發現這些理論背後其實在領導、管理實務界也看得到連結。

而在開放空間當中我們可以看到人的動態當中以熱情(Passion)與責任(Responsibility)兩個元素驅動的自發性組織。在一個大的主題之下，運用相關的原則與法則，有熱情、有責任的人自然會組織起意見相投的人，而議題跟議題之間的順序與關連性，也自行浮現。

彼得．聖吉在變革之舞（The dance of change）一書中，從眾多變革成功的例子以及變革失敗的狀況做出闡述，開放空間的方法也特別於「在組織裡擴散新思維與新作法」一章中被讚揚為實作方法當中的首選。其實對應於變革之舞中其他發動變革與持續變革的挑戰，開放空間的方法也能夠在其他的層面的施力，讀者可以從以上的兩個個案例子來思考以下的分析。

在台灣企業亟需思考如何達成高績效以及創新的當下，需要做的改變以及會面臨到的內在及外在阻力不在話下。除了需要概念性的方向之外，最需要的還是實作的方法與工具，開放空間的科技在這裡幫我們開了一扇窗。