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開放空間個案介紹

競爭激烈的環境 為團隊尋找新契機

 

醫療營養品的市場因為人口高齡化以及健保政策緊縮，漸漸變成藥廠的兵家必爭之地，瑞士商諾華公司也是當中的佼佼者。2005年四月諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生，發現其一組團隊的士氣不振，且情況嚴重已經直接影響了原來的銷售策略和結果。

 

團隊成員看不到在現有的健保政策與區域分配之下，有哪些契機能夠提振低靡的工作績效。領導者也知道此狀況，問題是每次開會或閒聊時，大家總是不願敞開胸懷，暢所欲言，或許是對現況的失望、或許是覺得說了也沒用，因此總是三緘其口。

 

這個團隊面對的情境十分急迫。一年已經過去四個月，業績達成率跟預設的目標有段差距。在剩下的八個月要達成全年度的目標，再不想出突破的方式，後果並不樂觀。要處理除了業績的提升之外，更要提振士氣，這麼複雜的情況，也不是領導人一個人能夠想出答案，並且讓大家貫徹執行的。

 

個案研究

運用團隊智慧 引發熱情與責任

諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生找到了開放智慧引導科技股份有限公司，希望透過開放智慧的引導專業，為這士氣較低落的業務團隊找出突破的契機。經過前置作業的訪談工作後，開放智慧的引導師認為，目前這個業務團隊所面臨的狀況非常適合運用開放空間科技，應可為目前的膠著帶來新的契機。

 

開放智慧的引導師們在開放空間會議舉辦之前，花了許多時間跟領導者討論深層想法(包括對現況的了解，對該業務團隊的期待，組織可改變和不可改變的事等)以及在會議中將如何運用各種團隊引導方法並結合開放空間進行的方式。二個小時晤談之後，會議主軸已經釐清，感覺曙光已經出現。

 

會議的進行分為兩個階段。引導師將前段會議定位成「團隊的現在與未來」，作法上也跟一般「業務檢討」會議不同。大家開始覺得這次的「會議」有點不太一樣，有點好玩。從現況到未來，合作角色如何相輔相成的定義及討論，漸漸地參加者開始知無不言、言無不盡，同時也對該業務團隊的心聲和現況有了新的了解和新的發現。

 

會議進行中，引導師發現每位成員，專注地讀著每一份海報，並積極地寫下他的「支援」，那種神情，令人動容。每個人感覺上已經將活動之前的諉過習慣以及把責任指向「他們」的理直氣壯，昇華成「我們」要如何齊心協力一起面對問題，尋求解決方案以達成目標的承諾。

 

有了前段的醞釀，引導師在後段的會議安排運用開放空間會議方式(Open Space)─主題是：【開拓該市場的機會與挑戰】。在開放空間會議當中，參與者有機會將先前討論中所浮現的各種主題，由志願負責者擔任召集人，透過討論進行深度探索，在發散討論之後，再收歛轉化成行動的具體方案。

 

開放空間會議的過程中，所有參與者可自由選定要參加的主題。討論進行中，任何人若覺得留下來不會對此討論主題有更多之貢獻，即可離開去參加其他討論主題，或去休息一下也可。此隨時可加入或離開討論的「雙腳法則」，不但給參加者充分的自由(自己決定何時參加和何時離開)，並且還可因而增加每位參加者對主題探討的貢獻，讓未來行動的執行得到更多的回饋而更加完善。產生出來行動方案也更契合大家的期待。

 

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment)，成了這個團隊日後成功突破困境的動力，讓組織在彼此共識之下，減少內耗，一致向外謀求組織最大的利益。還有一個更重要的因素，那就是領導者的參與投入以及執行共識的決心(諾華甚至讓業務代表參與業績分配方式的制定，制定出他們覺得最公平的方案)。否則，那只會變成另一場空談的會議或研討會而已。

 

兩個月後，開放智慧到諾華進行後續追蹤，發現已經有一些令人驚奇的成果。在開放空間會議中激盪出幾個新的業務開發手法，有一位業務員在會後立刻執行，一週後便有顯著的業績改善，並於當月底達成他幾個月來，夢寐以求的渴望 – 達成當月的目標，後續在內部自行引導的開放空間會議當中，這些進展和做法也相互分享，得到非常好的成效。整體的業績從五月開始呈現良好的成長並超越2005年整體的業績目標。整體團隊的士氣也因此大幅度的提升。

理論介紹

開放空間科技在組織裡擴散新思維與新作法

 

開放空間科技(Open Space Technology, 簡稱OST)是一個有創意、快速，經濟，簡單，卻能讓會議有大量產値的開會方法，也是組織變革當中幫助新思維與新作法擴散的重要工具。

 

現今，開放空間會議這個方法廣泛地在世界各地、各行各業，被運用來討論各種議題。尤其是當議題需要包容多元性意見、具有潛在衝突、有急迫性、而且沒有人知道正確答案的時候「開放空間科技」就是一個有效的運用團隊智慧、引發熱情與責任、尋找答案的開會方式。開會時間從幾個小時到幾天，人數從五人到兩千多人皆可行。

 

開放空間科技的精神與自發性組織息息相關。所謂的自發性組織(Self-organization)就是一個系統在沒有外在的壓力之下自行演化成為有組織的型態，最後組織成為什麼樣的型態，就端視內在有哪些限制條件以及其中份子的互動。

 

1987年James Gleick的<<混沌>>(Chaos)一書中所描述的混沌理論與後來談論的發散性結構以及自發性組織所談的，其實有異曲同工之妙。而等到1992年Margaret Wheatley在Leadership and the New Science一書當中，刻意去連結領導、管理與新科學發展的關係才發現這些理論背後其實在領導、管理實務界也看得到連結。

 

而在開放空間當中我們可以看到人的動態當中以熱情(Passion)與責任(Responsibility)兩個元素驅動的自發性組織。在一個大的主題之下，運用相關的原則與法則，有熱情、有責任的人自然會組織起意見相投的人，而議題跟議題之間的順序與關連性，也自行浮現。

 

彼得．聖吉在變革之舞（The dance of change）一書中，從眾多變革成功的例子以及變革失敗的狀況做出闡述，開放空間的方法也特別於「在組織裡擴散新思維與新作法」一章中被讚揚為實作方法當中的首選。其實對應於變革之舞中其他發動變革與持續變革的挑戰，開放空間的方法也能夠在其他的層面的施力，讀者可以從以上的兩個個案例子來思考以下的分析。

 

 

 

組織變革的挑戰	開放空間科技(以下簡稱OST)能做到的是…
我們「時間不夠」	創造團隊的時間與空間。相對於一般的會議是議題線性排列，能夠有效開會的人數也有限制，故牽涉人數眾多的會議往往光討論與決策就曠日費時。OST將所有利益相關人邀請到位，在現場產生議程並寫在同一時段呈現各種議題，並請參與者運用雙腳法則以及四大原則在各個議題討論之間穿梭產生密切的傳粉效應。運用OST可以幫助團隊將在一起工作時間線上每一個「現在」的點，平面展開成「面」。
這與我們的工作「毫無關聯」	OST直接找到目前組織系統中最被關切的焦點，具有急迫性與複雜性的議題，並且讓所有有熱情與責任的人運用OST開會找到方向的重點並擬定行動計畫，並且開始在這些議題上看到工作上的成效與改變。
主管必須「言行一致」	在舉辦OST之前需要先與主事者溝通，選定的議題有哪些既定的事實，並且劃出讓團隊參與的邊界在哪裡。OST討論過程當中，團隊在既定事實的規範之下找到的創新解答，主管即完全尊重支持行動的落實。
戰勝「恐懼與焦慮」	OST是以組織(團隊)任務為導向設定大主題，直搗組織中最令人焦慮與恐懼的主題。而進行的過程中又強調咖啡茶點時間的輕鬆感，許多深層的恐懼與焦慮能夠自然地被過程中形成的「共同體」容器所吸納，轉化成機會點。
化解「死忠派與不信者」的對立	多元的觀點是OST最好的燃料。在潛在衝突的主題上，邀約所有利益相關人，讓他們的考量能夠有開誠佈公的機會。OST當中的原則與法則，創造出來的場域也讓參與者能夠有機會跨越死忠派與不信者的對立，聽見多元的聲音。對立越深，需要的OST時間就要越長，讓參與者真實運用OST的原則。
重整「治理結構」	這裡的挑戰是如何在公司既有的指揮控管的結構中，讓組織更快、更有適應能力。OST的原則與法則背後，其實提供了一個新的更有彈性的組織機制。讓整個組織的設計可以朝向彈性並且更能臨機應變。
在組織中擴散新思維及新作法	傳統的會議由於方法上的限制，可進行面對面溝通的人數會受到限制。還有一個前提假設是數百個人如果無法完全相互認得或知道名字，就無法進行持續而輕鬆的對談。OST輕鬆地打破這一點。只要符合進行OST的條件，在輕鬆的氣氛之下，5-1000個人的OST會議都有成功進行的記錄。
「策略與目的」的挑戰	OST中沒有預設的議題，所有重要的問題都是在自於當下所有參與者的熱情與責任。而關於新策略與組織崇高目的的新想法，則是源自於「我們將去哪裡？我們在這裡做什麼？」的一種新的熱望。相對於傳統幾個人關在門裡思考整個組織的目的與策略，更多的參與─只要方法得當─所形成行動執行力則大大的提升。

 

在台灣企業亟需思考如何達成高績效以及創新的當下，需要做的改變以及會面臨到的內在及外在阻力不在話下。除了需要概念性的方向之外，最需要的還是實作的方法與工具，開放空間的科技在這裡幫我們開了一扇窗。