開放空間大師Harrison Owen哈里森歐文去年十月來台，想說要好好坐下來寫自己的心得，轉眼間又過了半年。

 

我想隨興一點可能會記得比較完整。

 

這次HARRISON的主題是創新與高績效組織。創新系列在北中南各舉辦了一場演講，以下是我寫成的電子報。

 

創新是近年來在台灣及世界受到高度關注的課題。走進各個書店，架上的書刊封面故事多以創新的企業或人物的做為吸引讀者的敲門磚。報章雜誌四處尋找創新的典範，紀錄他們成功的故事與歷程。

對高科技業而言，創新是活命的血液，但是對成熟的產業來說，創新同樣重要。例如奇美與裕隆，都運用了製造服務的在地優勢，成為台灣產業創新的典範。創新力不只被用在評估企業的表現，也用在領導人士不是能夠有洞見的創新能力(Forward-thinking visionary innovation)，以及有沒有膽識帶領公司往他預見的方向走，是企業能不能展現爆發力及成長力的關鍵。

 開放空間大師哈里森‧歐文(Harrison Owen)開講

開放空間大師哈里森‧歐文在<<開放空間激發創新>>的巡迴演講當中，帶來關於創新的新觀點。從問一些關鍵性的問題開始，哈里森帶領大家思考創新的泉源與理由。例如：為什麼要創新？創新要付出什麼成本？為什麼不要創新？什麼樣的環境能夠促進創新？如何運用開放空間(Open Space)的方法在組織中激發創新？

關於創新的新見解

l  創新(Innovation)不是漸進式的改變(Incremental Change)： 漸進式的改變(或稱改善)在組織中也扮演重要的角色，但創新帶來的是令人說「哇」的轉變(The “WOW” factor)，因為它的出現可能觸動整個組織、產業、市場的不同。

l  創新是有代價的：創新對於組織會造成各種程度的痛苦。對於組織的成員，新的作法與大幅的改變會帶來不舒服，改變當中用掉的資源會讓整體利潤減少，同時會體驗到系統混亂的時刻；這也是組織要能調節創新與次序的挑戰。哈里森指出：哈佛醫學院管理的醫院，在醫療服務上持續產生最多的創新，但一度面臨停擺的命運，因為財務上產生不了利潤。

l  創新會產生混亂(Chaos)：因為創新打亂了既有的次序、規則與假設，所以有時候壓抑創新的反而是想要事情井井有條的經理人。

l  創新從來不會照計畫的時間出現：哈里森舉了盤尼西林、3M利貼等例子，提示出光是做計劃是沒有辦法促成創新的出現的。

l  創新的源頭：觀察創新的發生，會發現創新來自於邊緣(Fringes)、反常的現象(Anomalies)、在腦裡嘮嘮叨叨的問題(Nagging Question)，很少來自於主流的系統。

需要創新出現該怎麼辦？

那麼，如何在組織需要的時候促成創新？既然創新不會依照計畫中的時間出現，而且又不會來自於主流的系統，組織當中的我們如何促成創新呢？對於創新，我們要的可不只有好的想法(Good idea)我們需要的是可實踐的想法(Implemented ideas)哈里森開玩笑的說，除了等著閃電打中我們產生靈光一現之外，此時就是開放空間科技(Open Space Technology)可以幫得上忙的地方了。

適合運用開放空間的時機有這些前提：

l  面對真實經營的課題，與你我未來真實相關的

l  複雜度很高，不是簡單的一兩個焦點討論一下就可以找到答案的

l  多元性很高：要讓它成真，牽涉到各種多元的背景跟觀點

l  充滿熱情與衝突性：會起衝突的議題表示有許多熱情在場域裡面找不到空間抒發，衝突往往是我的熱情撞上了你的熱情所發生的。熱情是開放空間的燃料。而衝突越多代表熱情越高。

l  急迫性高：早就需要找到答案了，可是還懸在那兒。這種急迫性就好像鍋裡已經煮了一堆水，等著把材料煮熟的樣子。

 開放空間激發創新如何運作？

這次演講也有從未接觸過開放空間會議方式的朋友們，所以大師簡單地描述了開放空間是怎麼運作的：

l     邀請每個關心這件事的人！只要夠關心，她們就會找到方式去讓事情發生。

l     圍坐成一個圓圈。圓是溝通的圖形，坐成一個圓，人們自然進入溝通的場域。

l     創造一個佈告欄。就像市集當中想來買賣的兩方會先登記一番，開放空間當中佈告欄的作用就是找到有興趣的召集人與參與者。

l     打開一個言論市場：讓大家在這個市場中運用雙腳法則與四大原則去發酵與運作。

l     最後，彙整成接下來的行動重點，此刻自然而然地，參與者會說─讓我們投入去工作吧！

台下的人張大眼睛，大師笑著說，「真的，就這麼簡單!!」為了讓大家相信在實務面的應用，他舉了AT&T在一九九六年運用開放空間完成奧運專案中的挑戰的故事(詳閱<<開放空間科技引導者手冊>>一書)，讓大家感到開放空間促成團隊創新完成不可能的任務的魔力。

開放空間激發創新如何運作？

演講之後大師親切與參與者互動，從參與者提出的問題當中對於開放空間激發創新也開展出實務的面向。常見的問題如下，大師也從世界各地的經驗一一解答：

l  為什麼創新的起源會是混亂極端的開始呢？可以說明其原因嗎？

l  最近利用OST帶領一個非營利組織的創新workshop，後來發現大家提出來的創意(idea)都不是很有創意，問題可能是發生在哪裡？

l  開放空間方式的使用限制為何？例如哪些「議題」或「情況」不適用？請問開放空間有它的限制嗎？

l  請問開放空間所主張的四大原則，其背後形成的原因及基本信念為何？四大原則的設計理由（or背後假設）？

l  開放空間的討論方式，似乎是放任討論者天馬行空的暢所欲言，這樣的方式是否很容易流於閒聊且毫無結論。如何在討論時防止流於毫無建設性的閒聊。

l  開放空間會議進行中，參與者如果發生激烈衝突（兩個部門之間），如何處理？

l  開放空間技術中，主張雙腳法則，成員一旦覺得對某一議題沒興趣，即可走開並到另外的議題，請問歐文先生在過去20年帶領開放空間的經驗裡，如果遇到成員不好意思走開，請問當下您會如何處理？

l  開放空間與一般開會最大差異為何？

l  開放空間與腦力激盪的模式的差異性為何？

l  對於思想保守，習慣於墨守成規，且不擅於表達者，如何運開放空間，在短時間內做大改變？請具體說明之。

l  老闆自己也能引導開放空間會議嗎？誰比較適合？

l  「開放空間」引導方式，在您多年經驗當中，是否需因國情、民族、文化而做引導方式改變與修飾？

大師的答案充滿智慧與實務的可行性，將在未來的電子報中整理給大家分享。

創造孕育創新的組織環境

台灣的下一場仗，需要再行銷，品牌，設計上的創新，也需要到第一線去接觸終端顧客，探知市場真正的需求，開發自己的規格。這些牽涉到的就不只是有創造力的個人，還需要有創意的團隊和能創新的組織。個人創造力是可以學習的，而組織的創新除了思考怎麼做之外，就看是否能運用開放空間創造出可以滋養創新的組織環境。

 

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開放空間個案介紹

競爭激烈的環境 為團隊尋找新契機

 

醫療營養品的市場因為人口高齡化以及健保政策緊縮，漸漸變成藥廠的兵家必爭之地，瑞士商諾華公司也是當中的佼佼者。2005年四月諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生，發現其一組團隊的士氣不振，且情況嚴重已經直接影響了原來的銷售策略和結果。

 

團隊成員看不到在現有的健保政策與區域分配之下，有哪些契機能夠提振低靡的工作績效。領導者也知道此狀況，問題是每次開會或閒聊時，大家總是不願敞開胸懷，暢所欲言，或許是對現況的失望、或許是覺得說了也沒用，因此總是三緘其口。

 

這個團隊面對的情境十分急迫。一年已經過去四個月，業績達成率跟預設的目標有段差距。在剩下的八個月要達成全年度的目標，再不想出突破的方式，後果並不樂觀。要處理除了業績的提升之外，更要提振士氣，這麼複雜的情況，也不是領導人一個人能夠想出答案，並且讓大家貫徹執行的。

 

個案研究

運用團隊智慧 引發熱情與責任

諾華醫療營養品事業單位大中華區總經理李松欽先生找到了開放智慧引導科技股份有限公司，希望透過開放智慧的引導專業，為這士氣較低落的業務團隊找出突破的契機。經過前置作業的訪談工作後，開放智慧的引導師認為，目前這個業務團隊所面臨的狀況非常適合運用開放空間科技，應可為目前的膠著帶來新的契機。

 

開放智慧的引導師們在開放空間會議舉辦之前，花了許多時間跟領導者討論深層想法(包括對現況的了解，對該業務團隊的期待，組織可改變和不可改變的事等)以及在會議中將如何運用各種團隊引導方法並結合開放空間進行的方式。二個小時晤談之後，會議主軸已經釐清，感覺曙光已經出現。

 

會議的進行分為兩個階段。引導師將前段會議定位成「團隊的現在與未來」，作法上也跟一般「業務檢討」會議不同。大家開始覺得這次的「會議」有點不太一樣，有點好玩。從現況到未來，合作角色如何相輔相成的定義及討論，漸漸地參加者開始知無不言、言無不盡，同時也對該業務團隊的心聲和現況有了新的了解和新的發現。

 

會議進行中，引導師發現每位成員，專注地讀著每一份海報，並積極地寫下他的「支援」，那種神情，令人動容。每個人感覺上已經將活動之前的諉過習慣以及把責任指向「他們」的理直氣壯，昇華成「我們」要如何齊心協力一起面對問題，尋求解決方案以達成目標的承諾。

 

有了前段的醞釀，引導師在後段的會議安排運用開放空間會議方式(Open Space)─主題是：【開拓該市場的機會與挑戰】。在開放空間會議當中，參與者有機會將先前討論中所浮現的各種主題，由志願負責者擔任召集人，透過討論進行深度探索，在發散討論之後，再收歛轉化成行動的具體方案。

 

開放空間會議的過程中，所有參與者可自由選定要參加的主題。討論進行中，任何人若覺得留下來不會對此討論主題有更多之貢獻，即可離開去參加其他討論主題，或去休息一下也可。此隨時可加入或離開討論的「雙腳法則」，不但給參加者充分的自由(自己決定何時參加和何時離開)，並且還可因而增加每位參加者對主題探討的貢獻，讓未來行動的執行得到更多的回饋而更加完善。產生出來行動方案也更契合大家的期待。

 

有了這樣的團隊士氣和承諾感(Commitment)，成了這個團隊日後成功突破困境的動力，讓組織在彼此共識之下，減少內耗，一致向外謀求組織最大的利益。還有一個更重要的因素，那就是領導者的參與投入以及執行共識的決心(諾華甚至讓業務代表參與業績分配方式的制定，制定出他們覺得最公平的方案)。否則，那只會變成另一場空談的會議或研討會而已。

 

兩個月後，開放智慧到諾華進行後續追蹤，發現已經有一些令人驚奇的成果。在開放空間會議中激盪出幾個新的業務開發手法，有一位業務員在會後立刻執行，一週後便有顯著的業績改善，並於當月底達成他幾個月來，夢寐以求的渴望 – 達成當月的目標，後續在內部自行引導的開放空間會議當中，這些進展和做法也相互分享，得到非常好的成效。整體的業績從五月開始呈現良好的成長並超越2005年整體的業績目標。整體團隊的士氣也因此大幅度的提升。

理論介紹

開放空間科技在組織裡擴散新思維與新作法

 

開放空間科技(Open Space Technology, 簡稱OST)是一個有創意、快速，經濟，簡單，卻能讓會議有大量產値的開會方法，也是組織變革當中幫助新思維與新作法擴散的重要工具。

 

現今，開放空間會議這個方法廣泛地在世界各地、各行各業，被運用來討論各種議題。尤其是當議題需要包容多元性意見、具有潛在衝突、有急迫性、而且沒有人知道正確答案的時候「開放空間科技」就是一個有效的運用團隊智慧、引發熱情與責任、尋找答案的開會方式。開會時間從幾個小時到幾天，人數從五人到兩千多人皆可行。

 

開放空間科技的精神與自發性組織息息相關。所謂的自發性組織(Self-organization)就是一個系統在沒有外在的壓力之下自行演化成為有組織的型態，最後組織成為什麼樣的型態，就端視內在有哪些限制條件以及其中份子的互動。

 

1987年James Gleick的<<混沌>>(Chaos)一書中所描述的混沌理論與後來談論的發散性結構以及自發性組織所談的，其實有異曲同工之妙。而等到1992年Margaret Wheatley在Leadership and the New Science一書當中，刻意去連結領導、管理與新科學發展的關係才發現這些理論背後其實在領導、管理實務界也看得到連結。

 

而在開放空間當中我們可以看到人的動態當中以熱情(Passion)與責任(Responsibility)兩個元素驅動的自發性組織。在一個大的主題之下，運用相關的原則與法則，有熱情、有責任的人自然會組織起意見相投的人，而議題跟議題之間的順序與關連性，也自行浮現。

 

彼得．聖吉在變革之舞（The dance of change）一書中，從眾多變革成功的例子以及變革失敗的狀況做出闡述，開放空間的方法也特別於「在組織裡擴散新思維與新作法」一章中被讚揚為實作方法當中的首選。其實對應於變革之舞中其他發動變革與持續變革的挑戰，開放空間的方法也能夠在其他的層面的施力，讀者可以從以上的兩個個案例子來思考以下的分析。

 

 

 

組織變革的挑戰	開放空間科技(以下簡稱OST)能做到的是…
我們「時間不夠」	創造團隊的時間與空間。相對於一般的會議是議題線性排列，能夠有效開會的人數也有限制，故牽涉人數眾多的會議往往光討論與決策就曠日費時。OST將所有利益相關人邀請到位，在現場產生議程並寫在同一時段呈現各種議題，並請參與者運用雙腳法則以及四大原則在各個議題討論之間穿梭產生密切的傳粉效應。運用OST可以幫助團隊將在一起工作時間線上每一個「現在」的點，平面展開成「面」。
這與我們的工作「毫無關聯」	OST直接找到目前組織系統中最被關切的焦點，具有急迫性與複雜性的議題，並且讓所有有熱情與責任的人運用OST開會找到方向的重點並擬定行動計畫，並且開始在這些議題上看到工作上的成效與改變。
主管必須「言行一致」	在舉辦OST之前需要先與主事者溝通，選定的議題有哪些既定的事實，並且劃出讓團隊參與的邊界在哪裡。OST討論過程當中，團隊在既定事實的規範之下找到的創新解答，主管即完全尊重支持行動的落實。
戰勝「恐懼與焦慮」	OST是以組織(團隊)任務為導向設定大主題，直搗組織中最令人焦慮與恐懼的主題。而進行的過程中又強調咖啡茶點時間的輕鬆感，許多深層的恐懼與焦慮能夠自然地被過程中形成的「共同體」容器所吸納，轉化成機會點。
化解「死忠派與不信者」的對立	多元的觀點是OST最好的燃料。在潛在衝突的主題上，邀約所有利益相關人，讓他們的考量能夠有開誠佈公的機會。OST當中的原則與法則，創造出來的場域也讓參與者能夠有機會跨越死忠派與不信者的對立，聽見多元的聲音。對立越深，需要的OST時間就要越長，讓參與者真實運用OST的原則。
重整「治理結構」	這裡的挑戰是如何在公司既有的指揮控管的結構中，讓組織更快、更有適應能力。OST的原則與法則背後，其實提供了一個新的更有彈性的組織機制。讓整個組織的設計可以朝向彈性並且更能臨機應變。
在組織中擴散新思維及新作法	傳統的會議由於方法上的限制，可進行面對面溝通的人數會受到限制。還有一個前提假設是數百個人如果無法完全相互認得或知道名字，就無法進行持續而輕鬆的對談。OST輕鬆地打破這一點。只要符合進行OST的條件，在輕鬆的氣氛之下，5-1000個人的OST會議都有成功進行的記錄。
「策略與目的」的挑戰	OST中沒有預設的議題，所有重要的問題都是在自於當下所有參與者的熱情與責任。而關於新策略與組織崇高目的的新想法，則是源自於「我們將去哪裡？我們在這裡做什麼？」的一種新的熱望。相對於傳統幾個人關在門裡思考整個組織的目的與策略，更多的參與─只要方法得當─所形成行動執行力則大大的提升。

 

在台灣企業亟需思考如何達成高績效以及創新的當下，需要做的改變以及會面臨到的內在及外在阻力不在話下。除了需要概念性的方向之外，最需要的還是實作的方法與工具，開放空間的科技在這裡幫我們開了一扇窗。

 

有個朋友寫了他參加開放空間的心得，如下

 

“Unconference”是近來熱門的一個字眼。起源於科技人運用了開放空間(Open Space)的會議方式，在網路會議或實體會議時，也採用沒有預設議程與議題，而直接由參與者提出子題，召集其他有志一同的人，做深度的探索。由於形勢顛覆傳統，姑且我稱之為顛覆會議。

這個字眼最早在一九九八年，電腦玩家在年度XML會議的通知書中出現。最近又在Lenn Pryor討論部落格大會時提到。而主辦部落格大會的Dave Winer是這個詞大紅大紫的原因；他在二○○四年四月籌辦大會時介紹開會方法的內文清楚講到，他說Unconferencing會讓主題的召集人聚集一大群人─50-200人不等─然後傳麥克風給大家，輪流說出自己的想法。

現在世界上有許多有名的顛覆會議Unconference，關照的主題各不相同。例如：出版電腦科技書籍有名的O'Reilly公司從2003年以來就舉辦FOO Camp，主軸就是找出最前端的科技、軟硬體的應用，地點在O'Reilly公司位於加州的總部，參加者就紮營在附近，有志一同的人參加整個激盪的過程。藉由主辦這樣的活動，對O'Reilly公司來說好處多多，因為不僅能夠網羅現在前衛的科技新知與想法，整個場合還能夠促成新科技思維的跨界傳粉。但也因為FOO CAMP只讓有邀請函的人參加，遭受不少批評，衍生了BAR Camp等等開放式的顛覆會議，讓所有想參加的人都能參加的顛覆會議。

這個現象讓我想多探討它背後所代表的趨勢，而為什麼我們傳統的會議方式已經無法因應時代的需求。

p         趨勢一：所有與會者的智慧激盪的加總 > 一兩位專家與主講人的智慧與引發的激盪

傳統的大型會議(Conference)吸引參與者的原因，往往要有幾個大排的顧問、專家或是主講人(Keynote speaker)。只要找得到有說服力的顧問、專家或主講人，就能夠確保與會者能夠學到東西，滿意地離開。這種會議的特色是大多數的時候是聽講，幸運的話會有Q&A的時間，更幸運的話是你心中的問題排得進Q&A的時間流程當中，再更幸運的人能夠順利地從台上人的回答找到一些可以應用的心得。這樣的模式和會議的流程背後的一個重要的假設是，台上那些專家與主講人所提供的智慧以及所引發的激盪是整場會議當中最有價值的部份。

然而，隨著科技變化的腳步加快，經營環境的複雜度增加，不管在經營管理、團隊運作、甚或在科技的領域，已經很少人能宣稱我有一切的解答(”I have answers to it all!”)更精準一點說，如果真有人可以在某方面有一切的解答，我們就不需要召開會議(Conference)讓大家都來排排坐，聽這一些特定的解答。想要這些特定解答的人可以透過E-learning或者是書籍直接找到個別需要的答案即可。把一大票人聚在一起，一定要將時間用在刀口上，探索最尖端、最前衛，還沒有人清楚的畫過地圖的地方，那片uncharted land! 這時，一個新的會議流程就是關鍵─如何釋放大家對於這個主題的熱情與責任，啟動傳粉的功能並且產生有效的解答。與會者各有自己的專長，在自己的領域下功夫時往往會發現難以自己一個人克服的挑戰，也會發現一些對於未來的機會點，到了顛覆會議中，跟更多這樣的人碰在一起，直接捲起袖子工作起來，有時候會議結束的時候，新一代的產品或規格也直接產生出來。

有意思的是，開放空間科技(Open Space Technology)在企業界組織前提下做運用已經有二十年的歷史，而最近卻在科技的專業上也幫上忙。

p         趨勢二：開放的系統比封閉的系統更吸引人

封閉的系統在科學上指的是可以自給自足的系統─能量可以流進流出而有形的物質不能離開這個系統，而開放的系統是物質與能量都能自由進出的系統。

當LINUX開放系統對上微軟的封閉系統，會發現財大氣粗的企業想盡辦法要將激盪的成果據為己有，付大錢聘請專業工程師與測試人員來做事時，開放系統的作法恰恰相反，自願花時間精力促成這些自由(Open Source)軟體的工程師不計其數。與其說這股力量是來自厭惡企業壟斷而做，不如想像那種創造一個民有民治民享的公共財的成就感。

會議的本身也是一個系統。一般我們熟知的會議往往都是指定成員，基於職責所在這些成員被定義為必然成員。然而在顛覆會議當中，會議的架構極簡化，召喚大家來參加的是對於主題的熱情與責任感，貫穿當中的就是參與者自發性的感受到能量的主題。會議沒有規定的休息時間、茶點時間，整個會議裏面充滿自由開放的氣氛，每個人在各個時刻都知道我在這個會議當中是我自發性的選擇。這種氛圍是非常具有吸引力的。

p         趨勢三：會議流程需要開放空間給混亂與複雜的狀態

既然主題是沒有人曾經去過的地方，也沒有所謂既定的「對」答案，就免不了從混沌中找到新的秩序。如果採用一板一眼，直線式排列討論主題的會議方式，有時候排列的方式反而讓答案浮現不出來。顛覆會議Unconferencing的精髓就在於，討論主題不只可以依照時間先後讓召集人自行選定排列，也可以在同一個時間有多個召集人開啟主題的討論。妙的是，當賦予每個參與者隨時可以走動的「雙腳法則」開始運行之後，整個混沌的能量就展開了，每個走動的參與者的雙腳就好似創意的攪拌棒，不停攪動著新思維新知識的能量。

這些新的趨勢已經在不知不覺中影響著我們各個領域的生活狀態，非常值得我們深思。下一回將繼續跟各位分享我對於這些趨勢如何影響其他領域的未來發展，特別是在組織發展以及團隊運作的層面。

十月份開放空間大師哈里森‧歐文來台系列演講與工作坊，也將以開放空間激發創新與高績效為題，帶領我們探索他眼中所看到的最新趨勢。請大家千萬不要錯過!